試述企業人力資源管理中的制度化與人性化初探
[提要]人力資源是21世紀最重要的生產力，也是構成現代企業核心競爭力的最重要因素。制度化管理與人性化管理之間和諧有機的統一，是當前中國企業人力資源管理所面對的一項重要課題，也是全面提升企業人力資源管理水平的必由之路。正確處理兩者之間的關系是現代企業人力資源管理的基本原則之一。
關鍵詞：人力資源管理;制度化;人性化;辯證關系
19世紀末20世紀以來，科學管理在管理理論中一直占據著十分重要的地位，它使得科學、理性、量化的管理方式獲得了廣泛的重視與尊重。其對生產過程進行精確的計算與測定，大大提高了生產率，制度化和規范化統一管理員工行為和思想的結果充分體現了理性精神和合理化精神。
隨著機械化和自動化的日益發展，腦力勞動正在占據越來越重要的地位。現代管理思想把人的因素放到第一位，重視如何處理人與人的關系，盡量發揮人的自我實現精神。人性化管理理念由此登上了歷史的舞臺。現代企業管理把人性化管理理念作為核心內容，強調做好人的工作。企業管理的成效越來越依賴于生產者能動性的發揮。
一、制度化管理與人性化管理的內涵
制度化管理，就是依照既定的程序和規章進行管理，也就是用制度來管理人。實行制度化管理，意味著管理活動的范圍與內容都應由制度做出界定，管理者的權限范圍及行使方式都要有制度依據，任何組織成員的言行都須合乎制度要求。作為科層制的必定產物，棄了隨意性和主觀性，標志著管理從經驗走向了科學。
人性化管理是一種把“人”作為管理活動的核心和組織最重要的資源，把組織全體成員作為管理的主體，同時實現組織目標和個人目標的管理理論和管理實踐活動的總稱。
人性化管理，就是在企業管理的過程中，牢固樹立“以人為本”的思想。在管理制度的制定、實施等各個環節上，尊重、相信、依靠員工，滿足人的合理需求，把對人的能力的培養和積極性的發揮放在首要位置，幫助員工成為能夠自我管理的人，并在崗位上進行創造性的工作。人性化管理作為當代企業管理的基本原則和主要方式之一，充分考慮到人力資源的特殊性，尤其是人的能動性，把實現員工的自我發展與達到企業的管理目標有機統一起來。
二、制度化與人性化的辯證統一關系
制度化和人性化是伴隨管理活動全過程的一對矛盾統一體，正確處理好兩者間的辯證關系，在人性化的基礎上實施制度化管理，是企業人力資源管理的發展方向。
(一)人力資源具有兩重性，是自然屬性和社會屬性的統一體。一方面企業員工是自然人，有體力、智力、生理、心理等自然方面的要求，人力資源管理必須尊重和滿足這種合理需求，并以此作為制定管理制度的出發點;另一方面企業員工同時又是社會人，有著各不相同的價值取向和行為準則。人力資源管理應在充分尊重員工個性之下，制定相應的制度加以約束和規范，使個體的價值觀、行為觀統一到企業和社會的發展目標上，形成最佳的合力。在制度化管理與人性化管理相結合的基礎上將人的自然屬性和社會屬性統一起來，服務于企業進步和個人發展的需要，是現代企業人力資源管理的根本目的和任務。
(二)人性化管理是實施制度化管理的前提和條件。人力資源管理的相關制度所約束和管理的對象不是物，是一個不斷增長的、有著多種職業生涯模式和多種職業追求的員工隊伍。因此，研究制定人力資源管理的規范，必須建立在對企業員工的基本狀況及主導需求等主體因素進行充分調查論證的基礎之上，把大多數員工對制度的擁護度和可接受度作為基本依據之一，努力探尋能夠深入員工心靈和靈魂的途徑。只有把制度構建在“以人為本”的立足點上，制度才會具備強大的生命力，才能真正發揮出對企業發展的推動作用。
(三)制度化管理是人性化管理的載體和依據，人性化管理其實質是更高層次的制度化管理。一方面人性化管理的原則和思想需要通過制度化來表達，體現并付諸實施。人性化本身只是一個非常抽象的概念，只有落實到具體的規章制度中，才能成為一種企業管理活動。離開了制度化管理，人性化管理只能是“高空之水”;另一方面制度是現代一切企業管理活動的依據，人性化管理同樣也須在遵循相關制度的基礎上進行。只有在充分體現人性化原則的前提下實行嚴格的制度化管理，才能形成公開、公平、公正的內部環境。因此，人性化管理作為“以人為本”的管理思想引入企業管理實踐后的必定產物，它以制度化管理為依托，并使制度化管理擺脫了科層制所固有的機械色彩而進入了新的、充滿活力的高級境界。人性化管理不能也無法脫離制度化管理而存在。
三、制度化管理與人性化管理應用選擇
(一)高度人性化或自主化模式。這種模式適合實施于高價值與高人性層次人才，他們具有相當高的工作技能、文化水平和工作自主性，追求人性價值觀層面的需求，自尊心強，將工作視為實現人生價值的重要途徑。所謂高度人性化，是指在整個管理過程中充分注意人性要素，以全面挖掘人的潛能為己任的管理模式。具體的實踐方式是：(1)工作結構：彈性化的工作設計、高度授權、鼓勵參與重大決策制定，并強調充分發揮此類員工的判斷力;(2)激勵：實施長期的激勵計劃，多樣式的福利計劃以及基于知識的薪酬設計;(3)技能改善：持續有效的反饋，內部晉升和持續的培訓計劃。
(二)胡蘿卜加大棒模式。這種模式適合實施于高價值與低層次的人員。很多技術型員工、有經驗的銷售人員、財務人員等都屬于此類，他們對企業的價值貢獻相對較大，但對企業的責任心差、組織忠誠度低，人性層次不高。對他們就應采取胡蘿卜加大棒的管理模式，即在較高經濟誘因下，輔之以嚴格的制度化管理，約束他們的行為，使之符合企業的利益最大化。對應的實踐方式是：(1)工作結構：標準化或適度彈性化的工作時間，工作目標具有一定的挑戰性，有較嚴格的工作規范約束工作表現，適度的懲罰措施;(2)激勵：基于工作業績的獎勵計劃;(3)技能改善：基于工作業績的反饋;定期的素質培訓計劃。(三)嚴厲制度化模式。適合該模式的員工價值和人生層次都比較低。大部分的基層員工都屬于此，企業對他們就應該采取嚴厲制度化管理，即通過一系列完善的規章制度，以及相應的檢查、制約來約束工作表現，采用適當的獎懲手段確保其在規定的時間內完成規定的任務，使之不斷為企業戰略目標服務。對應的實踐策略是：(1)工作結構：標準化的工作，嚴格的工作流程規范、考勤管理制度、獎懲制度等等;(2)激勵：基于任務完成情況的獎勵計劃;(3)技能改善：基于工作表現的反饋，入職培訓計劃。
(四)適度人性化模式。如果員工對企業的價值貢獻相對低，但他們的人性層次較高，那么就采取這種模式。實踐策略是：(1)工作結構：標準化或適度彈性的工作，有參考的工作流程規范;(2)激勵方面：基于工作任務的激勵計劃;(3)技能改善：基于工作結果的反饋，定期的技能培訓計劃。
四、人力資源中制度化管理與人性化管理的協調
(一)根據企業員工的規模，區別情況運用人性化管理和制度化管理。這里分兩種情況，一種情形是：當企業員工規模大、數量多時，由于成員復雜、性格各異，容易在企業內形成不同的思想派別，針對這種復雜的員工情況，應當采取剛性的制度化管理方式。反之，規模小、員工數量少時，員工由于日常工作緊密而頻繁，使得彼此之間較為熟悉，成員間需要通過團體的情感互動來實現心理需求的滿足，因此團體容易產生情感的共鳴，采用人性化的手段則有利于形成企業的文化和團體的凝聚力。
(二)根據企業與員工交換目標的一致性程度，區別情況運用人性化管理和制度化管理。企業與員工的關系是一種資源交換關系，企業要求的資源交換目標比較簡單，體現為降低生產成本，提高生產效益。而員工的交換目標較為復雜，它或表現為獲得較高的勞動酬勞，或表現為受到企業的重視、得到自我能力水平的提升、實現自我價值、獲得環境的歸屬感等。當企業與員工的交換目標基本一致時，用人性化的管理手段更能夠提高員工的凝聚力。反之，企業就應當用制度化的管理手段，防止員工的盲目自我調節，防范員工流失。
(三)根據企業員工所交往內容的復雜性，區別情況應用人性化管理和制度化管理。員工所處的崗位不同，他們的復雜性也不同。通常情況下，技術性、生產性崗位的彼此間交往較為簡單、明確;而管理崗位、營銷崗位的員工較為復雜，內容含糊。對于前者，用非人性化的制度管理明確界定他們的職責、任務就可對他們起到良好的作用。而后者，用人性化的管理制度比較容易發揮他們工作的靈活性和創造性，形成相對穩定的員工隊伍。
(四)根據企業員工個性發揮程度，區別情況采取人性化管理和制度化管理。在一些管理崗位、營銷崗位中，員工的個性發揮與企業的目標容易達到一致，因此實行人性化管理效果較好。而諸如財務、資產管理和統計等崗位，其職責明確，個性的發揮容易導致企業的損失，所以必須實行嚴明的制度管理。
(五)根據企業的組織行為涉及的層面，區別情況采取人性化管理和制度化管理。企業的組織行為分為面向全體的行為、面向部門的行為。面向全體的行為，對全體員工應當共同遵守，需要實行明確的制度管理，而面向部門的行為，要求部門成員共同遵行，不但要有明確的制度來明確部門內不同崗位的分工，同時也要有人性化管理的情感合作與交流機制。
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