基于勝任力模型的組織生涯管理探析
隨著知識經濟時代的到來，經濟的全球化、信息化和科技化，組織之間的競爭加劇，促使組織必須要以不斷的創新和變化來適應環境的要求。以下是yjbys小編為您整理的基于勝任力模型的組織生涯管理探析，希望能對您有所幫助。
摘 要：從知識管理的研究現狀來看，企業中員工生涯管理的重要性已經得到普遍認可。本文從知識管理的戰略導向出發，將“勝任能力”作為個人與組織成長的共同目標，將組織與員工的生涯管理有機地聯系起來，實現個人能力帶動組織能力，組織能力提升個人能力的整體目標。
關鍵詞：勝任力 組織生涯 管理
隨著知識經濟時代的到來，經濟的全球化、信息化和科技化，組織之間的競爭加劇，促使組織必須要以不斷的創新和變化來適應環境的要求。同時知識經濟提升了人力資源的價值，組織競爭歸根到底是人才的競爭，人的因素越來越受到企業界和管理者的重視，在當今變化的時代特征下，以往的組織生涯管理已經不足以應對變化的環境對于組織和個人帶來的影響，組織生涯管理面臨了新的挑戰，如何留住優秀員工、如何培養可持續發展的員工、如何激發員工的潛力，己成為企業和管理者關注的焦點。本文將探討在新時代下組織如何采取以勝任力模型為基礎的生涯管理達成上述目標。
一、勝任力的內涵
勝任能力的概念整合了過去工業與組織心理學所重視的k.s.a.o，而能對卓越績效有較高的預測力和解釋力。boyatzis在其著作《稱職的經理》一書中寫到工作勝任力是“一個人的動機、特質、技術、自我概念和社會角色、知識方面的潛在特征”，并進一步指出組織中的所有個體應具有“一系列特有技能、知識和能力;一系列實現職能與職位的任務與目標”，員工勝任力要與職責相匹配。spencer認為“勝任力”就是一項潛在的個人特質，這些特質與效標參照組的工作表現，具有高度的因果關系。潛在的特質是指勝任力在人格中扮演深層次且持久的角色，而且能預測一個人在復雜的工作情境及擔當重任時的行為表現;因果關系的意思是指，勝任力導致績效或可用來預測績效及行為表現;效標參照是指利用特定的效標來衡量績效才能，是可以實際預測一個人工作績效好壞的標準。
二、基于勝任力模型的組織生涯管理的模型
1.基于勝任力模型的人—職匹配模式
生涯成功的基礎是人職的有效匹配，傳統的人職匹配理論往往先驗性地假設人職之間存在一種最佳的匹配模式，個人的職業要想獲得發展和成功就是要找到與個性特征最相符合的職業和環境。然而當今的環境下，員工和個人之間都處于變化之中，傳統的人—職匹配的理論在實際工作中遇到了新的問題，動態的環境中導致成功的關鍵特質發生了哪些變化? 如果有變化，那么取得職位成功的特質又是什么?如何保持人職的動態平衡。勝任力理論的出現及組織勝任力模型的建立為解決現代組織的人—職匹配問題提供有效的思路和方法。勝任力清晰地描述了職位成功所需要具備的特質，并且確定這種關鍵特質不以任何主觀判斷、理論假設和過去的經驗為基礎，而是以客觀數據為依據，這樣就能保證對于匹配所帶來的高績效目標達成的可能性。基于勝任力模型的人職匹配可以通過圖1來加以表示。
2.基于勝任力模型的組織生涯管理模型
基于勝任力模型的組織生涯管理要求組織開展職業生涯規劃和生涯發展一系列活動，促進員工勝任力和組織勝任力模型匹配。我們可以通過圖2來表示這一過程。通過該圖我們可以看出，組織對于人力資源的計劃及個人對于職業選擇與職業計劃受到社會和文化、組織環境和自身條件的共同影響。在各自的計劃和目標確定后，為了實現這個目標，需要制定策略，分析并確定組織和個人的核心能力。從組織的角度，核心能力包括態度和價值觀、全員核心勝任能力、專業勝任能力、領導力等。將這些不同的能力組合起來，對應到不同的部門和崗位，就形成了相應的勝任力模型。個人則需要對于自身的能力素質包括知識、技能、動機、個性等有清晰的了解并根據組織具體崗位的勝任力模型確定自身的定位和目標。該圖中間部分描述了基于勝任力模型組織生涯管理的實施過程。包括生涯規劃管理和生涯規劃的實施管理即生涯發展管理。與傳統的生涯管理過程不同，開展能力評價、進行工作調配、提供績效評估和反饋提供發展性培訓等仍然是組織生涯管理的主要任務，但是它們都是建立在勝任力的基礎之上。勝任力既是組織生涯管理的出發點也是過程性目標，如果基于勝任力模型的組織生涯管理過程運行合理，組織和個人雙方將彼此受益。組織方面是生產率、創造力和長期效益的提高;個人方面是工作滿意、就業能力提高、最佳的個人發展，工作和家庭的最佳整合等。
三、基于勝任力模型的組織生涯管理的策略思考
1.幫助員工進行職業選擇和設定生涯目標
組織在職業生涯規劃過程中的目的是幫助員工真正了解自己，并且在進一步詳細衡量內在與外在環境的優勢、限制的基礎上，為員工設計出合理且可行的職業生涯發展目標，在協助員工達到和實現個人目標的同時實現組織目標。在職業生涯規劃的過程中，組織應該根據公司的核心能力戰略和員工的勝任力特征，幫助員工在組織中選擇合適的職業和崗位，做好對員工職業生涯目標的引導、評估，必要時進行調整。對于員工來說，在職業生涯的規劃過程中，應該結合自身的能力和組織的目標，制訂出切實可行的發展目標和發展路徑，并能夠隨時和組織保持良好的溝通，取得組織的支持和幫助。職業生涯規劃過程中，組織和個人暢通無阻和富有成效的溝通是至關重要的，因為職業生涯規劃是一個動態循環的過程，而不是一個固定不變的結果。由于認識或者信息不對稱等因素的影響，員工個人的職業發展設想與其本人真正適應的發展道路可能出現偏差，這就需要人力資源開發者運用能力素質模型對員工進行評估，包括評估員工的態度、價值觀、特質、知識、技能等情況，初步確定員工是否符合組織發展需要，并幫助員工修正職業發展設想。
2.開展能力評估和崗位調配
組織開展能力評估與崗位調配的目的是識別員工能力特征，根據員工能力特征和組織崗位要求，實現員工與崗位的最佳匹配。它是一項牽涉諸多活動——面試、測量、選拔、配置、監測等的綜合事務體系，在大型組織中必須持續進行。我們把這個體系需要注意的地方主要概括為以下幾個方面：
首先，組織必須要采用一種評估和測量的有效工具。這樣的工具為數不少，但無論選哪一種，都必須符合兩項嚴格標準：它必須具備測量的效度，也就是說，它必須測量它意圖測量的內容，并且使用客觀評分。有人對于各種測量工具進行過研究，發現評價中心技術和關鍵事件訪談兩種測評技術具有較高的效度。當然在確定是否使用某種方法之前，組織還必須考慮到費用和時間的成本問題。
其次，要在全公司推廣勝任力模型中的各類勝任特征語言。也就是說讓所有的人對于能夠帶來高績效的勝任力特征概念和內涵的理解都是一致并且是正確的。這一步非常重要。首先，從戰略層面上來說，勝任力告訴組織和員工的是該如何達成職業生涯目標的問題，在這個問題上，雙方的理解如果不一致，對于結果的影響可想而知。
第三，組織需要對照公司勝任力模型的標準來衡量決定人選的調配。勝任力模型是組織愿景和核心能力戰略基礎上的對于組織工作要求的標準，它的邏輯是只有和公司勝任力模型相匹配的員工才能在崗位上創造期望的績效，只有這樣才能實現組織和個人的共同發展。基于勝任力模型的員工調配與傳統的基于工作分析的員工調配的最大區別就是，前者為員工提供了更加靈活的選擇。因為一但組織準確獲取了員工勝任力特征，那么組織就可以根據該勝任特征在更大的范圍內給予員工更多的職業選擇空間。
3.提供發展性培訓
基于勝任力模型的培訓可以通過圖2來表示。
培訓模型首先是檢查員工生涯目標達成狀況。通過檢查目標的達成狀況找出生涯目標的差距，并在此基礎上分析原因，識別問題的產生是由于勝任力不足導致的還是由于其它因素導致的。接著還需要分析這些問題原因哪些是通過培訓發展可以改進的，哪些是不可以的。
然后是培訓需求評估。組織一方面需要清楚公司不同崗位的能力素質要求(個性、價值觀、能力和知識等);另一方面，需要評價員工的素質和能力特點、知識水平等有哪些不足以滿足未來崗位要求。由于不同崗位、不同行業、不同文化環境中勝任特征模型是不同的，因此，對于組織中不同層次的員工，勝任特征培訓的內容應當有不同的側重。不僅要注重員工陳述性知識的培訓，同時也注重結構性、程序性知識的培訓。
寫出培訓的教育目標和選擇培訓方法之后，就進入了實施階段。在這一階段培訓者為目標參與者提供實際培訓。在實施的過程中組織必須時刻關注培訓的目標和效果的反饋。最后是進行總結評估。長期以來，評估一直是培訓領域中的一個重要話題。組織和個人都希望在培訓中得到有益的回報。如果培訓是基于勝任力模型的，答案應該是顯而易見，因為這一程序的每一步都與目標及達到這些目標所需的勝任力特征有關。有多種評估培訓效果的方法，一種方法是通過要求學員產出工作產品或模擬服務，然后根據培訓實施前確定的目標測量這些結果;另一方法是評估每個學員培訓前后所展示出來的勝任力特征的區別，并且這些特征是其所在職務的關鍵工作產出或結果所必需的。
4.提供績效評估與反饋
傳統的績效管理系統集中在績效規劃與評估、報酬及相關的標準上。盡管許多組織中開展了許多試圖提高員工績效的活動，但是往往起不到預期的作用。基于勝任力模型的績效管理承認員工的勝任力是績效的關鍵驅動因素。因此，績效管理在績效目標的設立上應該既包括任務績效目標，又應該包括員工勝任特征發展目標。績效目標的設立同時應該考慮到員工的個人利益和組織的整體利益，考慮到員工個人和組織的短近、長遠利益的綜合發展。企業在進行績效評價時，應從績效目標的完成情況、績效水平的提高和員工勝任特征的發展等多方面進行考慮，績效溝通也因此成為績效管理過程中的一個重要環節。
總之，當今世界，知識經濟加快發展，全球競爭日益激烈，人力資本的作用越來越被組織所認識。在當今變化的時代特征下，組織必須要能夠識別產生卓越績效所要求的員工的勝任能力特征是什么，能夠利用勝任力模型幫助員工清楚地認識到其自身的優勢和發展定位，并通過開展一系列的職業生涯發展活動保持組織發展要求與生涯發展需求的動態匹配，只有這樣才能最終實現員工和組織價值的最大化。
參考文獻：
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