薪酬體系設計誤區

時間：2024-07-31 21:56:06 林強 Salary

薪酬體系設計誤區

　　企業薪酬設計中往往存在很多誤區，影響到企業薪酬體系的有效性。薪酬設計一般包括以下幾個方面：薪酬策略和薪酬水平的確定、崗位價值評估、內外部薪酬調查、薪酬結構設計、薪酬級幅和薪檔的設計。在這幾個步驟中，存在著不少誤區，影響到企業整體薪酬體系的有效性。下面是小編為大家收集的薪酬體系設計誤區，僅供參考，大家一起來看看吧。

　　誤區一：薪酬設計的根本點—薪酬體系設計不用考慮企業發展戰略

　　很多企業在設計薪酬體系時，往往一開始就陷入到具體的設計細節中去，沒有從戰略的高度進行思考，盲目照搬國外的或者別的企業的薪酬體系。其薪酬體系也許是“先進的”、“時髦的”，卻不一定是“適合的”。考慮企業的發展戰略，目的是了解企業需要什么樣的人才水平，由此決定薪酬策略和水平。薪酬策略與企業的戰略目標一一對應，具體可分為以下三種類型：薪酬水平領先型、薪酬水平跟隨型和人工成本優先型。

　　采取薪酬水平領先策略的企業一般是在同行業的市場中處于領導地位，并且外部市場處于擴張期，有很多的市場機會和成長空間，對高素質人才需求迫切，企業自身也處于高速成長期，薪酬的支付能力也比較強等。而采用薪酬水平跟隨策略的企業，一般都建立或找準了自己的標桿企業，企業的經營與管理模式都向自己的標桿企業看齊，同樣薪酬水平跟標桿企業差不多就行了。采用人工成本優先策略(也稱落后薪酬水平策略)的企業，在制定薪酬水平策略時則將重點放在盡可能地節約企業生產、經營和管理的成本，企業的薪酬水平一般也比較低。

　　不同企業要根據自身情況確定薪酬策略。如果薪酬體系與企業的發展戰略不匹配，那么企業的發展就可能與個人的利益不一致，甚至還可能與員工的個人利益相沖突，如此一來，企業戰略目標的實現就毫無保障。比如說，一個戰略目標為“領先者”的企業采用了“薪酬水平跟隨策略”，那么企業就招聘不到支持其發展的優秀人才，企業發展戰略也就無法實現;同理，一個采取“保持者”戰略的企業若采用“薪酬水平跟隨策略”，則會大大增加企業的人工成本。

　　因此，“適合的”才是最好的。每個企業所處的行業、外部環境、人力資源狀況，經營戰略、企業經濟情況等都是不同的，企業應立足于這些不同點，以戰略的眼光和系統的思路，通過企業戰略分解出企業組織架構和崗位設置，才能設計出最適合自己的、戰略化的薪酬體系。

　　薪酬設計，戰略先行。

　　誤區二：薪酬水平的高低—按照行政級別去判斷

　　很多人認為，級別越高，工資就應越高，殊不知這種觀點是錯誤的。崗位價值評估的意義正在于幫助建立起規范的崗位職級結構。

　　但在現實中，以行政級別定薪的現象還舉不勝舉，給企業的發展帶來很大影響。例如：某企業戰略發展部的主要職能包括戰略規劃、品牌管理和投資項目管理，因此，戰略發展部即使是普通專員的要求都比較高，對有些崗位的能力要求甚至超過其他部門的經理。但由于企業固有的行政級別的限制，使得企業無法為戰略發展部的崗位設置很高的薪酬，因此只能招聘到能力低于崗位要求的人去擔任該部門工作，顯然，企業的戰略和品牌管理工作也就達不到相應的水平，為企業帶來巨大的損失。如果一味按照行政級別去定薪資，企業不僅招不到關鍵人才，影響到企業戰略的實現，也會導致優秀員工由于晉升通道的限制不得不離開企業，對企業的招人和留人都帶來很大的負面影響。

　　薪酬水平，應由崗位價值決定。

　　誤區三：外部薪酬數據的處理—薪酬設計只需要簡單的對照外部市場數據

　　薪酬設計中有一個重要的環節就是通過調查外部市場薪酬數據來確定本企業崗位的薪酬。很多時候我們會通過購買外部薪酬報告的方法實現，但是要把數據用到企業本身，還需要作一定的調整。

　　首先，審視外部薪酬數據的來源。

　　由于薪酬報告中所使用的外部數據一般都是本行業競爭對手的薪酬數據，因此，企業應根據自身的發展戰略和定位，對薪酬數據進行一定的調整后再使用，以適合企業發展目標。例如：某企業定位于該行業國內第三、第四的水平，即跟隨型戰略目標。當了解到外部薪酬報告的數據來源都是國際知名或國內頂級企業，即這份薪酬報告的數據總體上處于整體市場的高端位置后，企業在設計薪酬曲線策略時，考慮到薪酬的競爭性和企業目前的薪酬水平，將薪酬水平定位于：高層薪酬采用薪酬報告數據的50-75分位水平，中層：25-50分位，基層：25分位。這個定位在整體市場上基本處于高層：75-90分位，中層：50-75分位，基層：50分位，這個定位就可以保證企業薪酬定位與企業發展戰略的一致性，使企業能招聘到其需要的人才，又不至于使人力成本過高。若一味照搬外部市場數據，企業將會盲目的增加許多不必要的人力成本。

　　其次，審視外部市場崗位與本企業崗位的差異性。

　　拿到外部薪酬報告后，就需要將薪酬報告中的崗位與本企業的崗位進行匹配，但崗位之間的匹配度是多少還不清楚。外部薪酬數據中提供了對崗位的職責描述，但是非常概括，最為關鍵的是無法把握崗位職責中各職責的重要性大小，因此，必須首先進行崗位匹配度評價工作。一般來說，崗位匹配首先是要看外部崗位和內部崗位之間的權限是否一致;其次要看崗位所從事的主要工作內容是否一致，至少不能出現太大的差異;然后就要依據崗位匹配的程度對市場數據進行修正，一般主要采用的方法是計算“匹配系數=標準崗位職責/企業崗位職責”，統一確定標準崗位的職責為100，給企業崗位職責打一個分數，崗位職責更為寬泛則高于100，職責較窄就低于100。依據該計算結果來修正市場數據(市場數據/匹配系數)，這樣做雖然也存在一定的主觀判斷成分，但比直接套用外部市場數據要有效得多。例如：某企業人力資源經理同時負責行政部工作，對比外部薪酬報告中的人力資源經理崗位時，內部崗位評分為120分，因此，匹配系數為100/120，此時，若人力資源經理崗位在薪酬報告中薪酬為30萬/年，則該企業人力資源經理兼行政主管的薪酬=30/(10/12)=36萬/年。

　　從上面的兩個方面我們可以發現，企業在進行薪酬設計時一定要謹慎使用外部市場數據。全盤照搬市場數據的表現，恰恰是企業薪酬設計不滿足薪酬的外部公平性和競爭性的表現。

　　外部數據，謹慎運用。

　　誤區四：薪酬結構的設計—薪酬設計中加入各類“專業加給”和“職務加給”

　　很多企業的薪酬水平與崗位價值之間關系混亂。在以崗位價值為主要付酬要素的薪酬管理模式中，薪酬等級與崗位價值等級存在一定的正相關關系，即崗位價值等級越高，薪酬等級、薪酬水平也應該越高。但遺憾的是，由于企業加入各種各樣的專業加給、職務加給等，因人設崗，崗位隨著人能力的不同而進行調整，不同的職務又對應不同的薪酬，導致企業薪酬分布高度分散，產生極大的薪酬水平與崗位價值之間的不一致，如圖4所示，居于較高薪級的員工所得薪酬有些時候遠遠低于薪級較低的員工，這樣必然造成員工之間的互相比較，不滿意度很高，員工之間的崗位調動也存在很大的問題。

　　例如：某企業在薪酬設計時，為財務、研發部門人員加入“專業加給”;為不同級別的管理人員又加入“職務加給”：班長加給200元/月、科長加給500元/月、經理加給1000元/月，因此，企業出現很多“科長級助理”、“經理級專員”等，這些人員在崗位調動時，問題就出現了：生產部門的班長不愿意去品保部門，因為沒有了職務加給;財務部人員也不愿意調到其他部門，因為沒有了專業加給;而經理級專員們調到其他崗位上時仍享有職務加給，企業不得不為此付出大大高于崗位本身價值的薪酬。這一切，都是各種“加給”惹得禍。

　　實際上，在崗位價值評估中已經考慮了各個崗位的專業性以及由于職務不同所帶來的工作職責的不同，因此，薪酬結構中不用再另行增加各種加給，將所有加給統一為崗位工資即可。

　　薪酬結構，簡單的就是最合理的。

　　誤區五：崗位工資固浮比的確定—固定工資和績效工資的比例不考慮崗位的業務特征

　　崗位固定工資和績效工資設置比例(固浮比)的確定有兩個原則：其一、根據崗位績效變化對組織績效所產生的可能影響，影響力越大的崗位越應采用較高的績效工資比例;其二、根據崗位的彈性，崗位由于任職者的能力等不同而導致績效產出的可能差異，崗位彈性越大越應采用較高的績效工資比例。

　　基于以上兩個原則，通常我們會按照兩個維度來確定固浮比：一是崗位類別，如職能、研發、生產、營銷等，二是崗位的職位等級，如基層、中層和高層。一般而言，營銷類崗位的浮動薪酬比例要高于職能類崗位，高層崗位浮動薪酬比例高于基層崗位。但是很多企業由于過分強調薪酬體系的簡單、易操作，導致所有崗位的薪酬固浮比都一樣，或與崗位的業務特征不一致，導致或風險加大、員工抱怨增多，或過于保障、激勵作用弱化。

　　誤區六：薪酬設計—不向關鍵崗位傾斜

　　薪酬設計要保證傾斜關鍵崗位，重點激勵的原則，因此，在設計薪酬帶寬時，崗位薪級越高(即崗位價值越高)，薪酬的帶寬就應該越大，薪酬帶寬隨著薪級的提高而加大。

　　但現實中很多企業為了簡便，將所有的薪級的帶寬都設計為相同的寬度，甚至崗位價值低的崗位帶寬反而比崗位價值高的崗位大，根本起不到對關鍵人才的保留作用。如圖7左圖所示，薪級低的崗位帶寬反而大，而越到高層，薪酬帶寬卻越變越小。崗位薪級為15級的員工，其崗位薪酬帶寬僅為30%，最大值與最小值之間僅相差2880元;而位于最高薪級17級的員工，其薪酬帶寬僅為23%，這樣的比例根本不足以保留和激勵核心員工。合理的帶寬在一個薪級范圍內可以一致，但總體趨勢應該按照薪級的增加而增大，如右圖所示，從上到下，帶寬隨著薪級的增大而增大，到最高點15-17薪級的崗位帶寬達到了50%，很好的起到了對關鍵人才的保留和激勵作用。由此，薪酬設計中幾個步驟中可能存在的一些誤區在此一一呈現，每個問題的出現都會給人力資源管理工作帶來很大的困擾，但是，很多企業在薪酬設計方面卻或多或少、或輕或重都存在這些方面的問題，這也是企業薪酬體系失效的根本原因。企業HR必須審時度勢，。在薪酬設計中一定要關注到這幾個方面，盡量避免這些問題的出現，保證薪酬設計的“萬無一失”。

　　誤區七：忽視企業發展戰略

　　許多企業在設計薪酬體系時，往往過于關注具體的設計細節，而沒有從戰略高度進行思考。這導致他們盲目照搬國外的或別的企業的薪酬體系，而沒有考慮到這些體系是否真正適合自己的企業發展戰略和人才需求。一個與企業發展戰略不匹配的薪酬體系很難發揮其應有的作用，甚至可能成為企業發展的障礙。

　　誤區八：績效工資與激勵工資混淆

　　績效工資和激勵工資雖然都與員工的業績直接相關，但它們在實施目的、時間和方式上有所不同。績效工資主要是對過去工作行為的認可，而激勵工資則旨在影響員工未來的行為。此外，激勵工資在實際業績達到之前已經確定，而績效工資通常在業績完成后才進行調整。

　　誤區九：薪酬設計缺乏公平性

　　在薪酬設計中，如果管理者根據個人喜好或其他非業績因素調整員工的薪酬，而不是依據統一的、客觀的標準，這會導致員工的不公平感和對管理的不信任。一個公平的薪酬體系能夠增強團隊的凝聚力和工作效率。

　　誤區十：銷售遞增提成制的濫用

　　銷售遞增提成制雖然能夠激勵銷售人員提高業績，但在實施過程中也存在一些問題。例如，在高業績壓力下，銷售人員可能會采取不正當手段提高業績，如合并做單等，這不僅損害了公司的利益，也破壞了市場的公平競爭環境。

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