企業(yè)員工軍訓心得體會(經(jīng)典)
從某件事情上得到收獲以后，有這樣的時機，要好好記錄下來，它可以幫助我們了解自己的這段時間的學習、工作生活狀態(tài)。那么好的心得體會是什么樣的呢？以下是小編精心整理的企業(yè)員工軍訓心得體會 ，歡迎大家分享。
此次為期兩天的軍訓，我分在一班，即民兵班，雖然訓前從公司領導到指導員、班長均對我們寄予厚望，希望我們在會操中拿到第一名的成績，但結果卻大跌眼鏡，第三，得分遠遠低于得第一名的四班。只為成功找理由，不為失敗找借口�，F(xiàn)分析如下：
1、年齡構成：平均年齡我這里沒有資料，無法驗證平均年齡越大，相同時間內(nèi)訓練越不容易出成績的假想。
2、思想松懈：以為本班無論是訓前預定還是訓中反饋，都是穩(wěn)拿第一。
3、標桿定位：雖然班長在第二天下午及時更換了排頭，并發(fā)現(xiàn)換后訓練效果明顯提升，但已經(jīng)換不回失去的時間。
4、紀律執(zhí)行：訓前明確發(fā)文不要佩戴手表等，本班一直存在帶手表情況。管中窺豹，在紀律的執(zhí)行方面我班班長可能存在和得第一的四班班長的差距。
5、會操發(fā)揮：我班班長在會操時出現(xiàn)兩個失誤：一是進場時轉(zhuǎn)圈行進太多，隊伍出現(xiàn)散亂，二是發(fā)錯口令，稍息的狀態(tài)下齊步走。
當然可能還存在其他的差距，但結果都是一個：我們班沒有完成教官拿第一名的要求，也就是沒有執(zhí)行好領導交代的任務。此中反映的執(zhí)行力問題，正是我們在以后的工作中需要改進、提高的地方：
1、團隊構建：很多人都認同把各領域最尖端的人聚在一起行不成最尖端的團隊，那么團隊如何組建呢？個人認為其中一個因素是新中老搭配，即老人的、中人的磨合、新人的沖勁。擴大到公司，就是整個公司的平均人員年齡，高層平均年齡，中層平均年齡，下層平均年齡，到一個部門的平均年齡。另一個更重要的是平均工齡（分兩種：一個是從剛參加工作到現(xiàn)在的總工齡，一個是從入職本公司到現(xiàn)在的工齡）。（通過這次軍訓，我很想通過統(tǒng)計的各班的平均年齡、平均工齡，看這些數(shù)據(jù)和通過軍訓產(chǎn)生的（會操）執(zhí)行力排名的關系。）比如一個部門的領導本單位是5年，而下屬本單位工齡是1年，那這個領導必定非常辛苦，因為既要安排工作，還要手把手交下屬如何工作，那該單位的執(zhí)行力估計也高不到那里去。
2、思想：思想的松懈可謂是我班會操失利的最大原因。米盧說態(tài)度一切。思想上提高一個是靠利益驅(qū)動，一個是靠危機意識。利益驅(qū)動在銷售部門和業(yè)績方面體現(xiàn)明顯，總結一句話就是：給他一個“跳起來能夠摘得到的桃子”。危機意識的殘酷版是“今天工作不努力，明天努力找工作”；中庸版是“沙丁魚效應”；公司內(nèi)有專職找毛病挑漏洞的部門或人員；精裝版是隔離沙箱，就是個別部門內(nèi)的不及格人員單獨放入某個作為隔離沙箱的部門，進行教育與培訓，達到要求后再下到原部門；簡裝版是業(yè)績考核和工資掛鉤。
3、標桿價值：正如本次軍訓的排頭，是班長命令的第一執(zhí)行人和其他隊員的行動標桿。公司執(zhí)行力主要看中層，作為上層意志和下層操作的中樞機構，上傳下達的力度和深度直接影響到執(zhí)行力的完成。中層的WHY（自己要達到什么目的）、WHO（安排什么人找什么人去做）、WHAT（做什么事）、WHEN（什么時間開始做、什么時間做完、什么時間匯報進度）、HOW（做到什么樣了）、WHY（做好與做壞的原因）能力決定了每一件事的下屬的執(zhí)行力度。中層就是整個隊伍的標桿，如果一個部門領導執(zhí)行力好，他的部門人員執(zhí)行力肯定好，如果一個部門某個人執(zhí)行力不好，他的部門領導的執(zhí)行力肯定不好。狼群中是不允許有羊存在的，同理，羊也不可能長期生活在狼群中。
4、紀律執(zhí)行：軍隊的最大亮點就是紀律。木水桶的最大容量取決于最短的那塊板，而不是最長的那塊。有個原理是劣幣淘汰良幣（古時的錢幣是以含銅量定價的，相同面值的錢幣，如果出現(xiàn)含銅量低的貨幣，那用不了多久，這種劣幣會因為人們大量使用和制造而越來越多，最終把含銅量高的貨幣淘汰）。同理，一項紀律的實行中，如果出現(xiàn)一個違反的案例，相繼會出現(xiàn)越來越多的違反的案例，最終此項紀律名存實亡。比如吃飯時排隊，只要有一個人插隊，那后來插隊的人會越來越多。
5、資源利用：本次軍訓中我班既有退伍軍人又有多次參加過軍訓的人員，但是卻沒有體現(xiàn)出更優(yōu)勢的價值，從側(cè)面反映出班長對團隊資源利用最大化和合理化問題。涉及到公司，關系到每個人是否實現(xiàn)自身崗位的最大資源利用，包括自身資源、同事資源、上下游部門資源。自身資源如自身優(yōu)勢、自身“江湖地位”的樹立等，同事資源如本部門同事的相互學習、幫助，上下游部門資源如上有部門決策參與、下游部門進度跟蹤等。比如計劃部的圖紙發(fā)放，自身資源利用就是記錄、本記錄、復制留存，同事資源利用就是ERP的數(shù)據(jù)錄入，上游部門資源就是技術部的電子存檔，下游部門資源就是車間、質(zhì)檢的圖紙存檔，這樣即使任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)失誤也可以從其他環(huán)節(jié)找回來。
6、執(zhí)行過程：通過我班會操中的失誤可以看出執(zhí)行過程的一個小失誤將關系到本次執(zhí)行任務的成敗。避免過程中出現(xiàn)失誤需要從源頭加以控制，即在下決策時明確告訴下屬想要達到什么目的，鼓勵下屬提出建議，鼓勵下屬多問問題，因為多問問題了才能說明該人員把此項任務想的很細很精確。上層在執(zhí)行中要多了解進行的情況，根據(jù)反饋和建議考慮加以修正，因為任務計劃都趕不上變化。任務執(zhí)行完畢后，上下層共同總結，成功與失敗的亮點和原因在哪里，如何加以提高和改進。
7、規(guī)則：即績效考核。本次會操中指導員指出：考核內(nèi)容中只考核一次胯立，而4個班均做了兩次胯立，結果只將最差的一次計入考核。作為執(zhí)行力考核的量化標準，永遠都是上下層最關心的問題。績效考核一般都是由人力資源部門要求被考核部門報部門職責、，再結合相關公司規(guī)定制定績效考核。這樣被考核部門和人力資源都成為了游戲規(guī)則制定者，理性人趨利避害在此中得以體現(xiàn)，使得有些條款成為必得分項，而真正提高部門職能的條項邊緣化、模糊化，最終績效考核變成了考核部門和被考核部門的妥協(xié)。如果“下游是上游的上帝”這句話是對的，能否通過下游部門向上游部門提要求，人力資源加以分類和加工，這樣下游部門和人力資源是規(guī)則制定者，上游部門是被考核者，跳出了既是裁判員又是運動員的怪圈。
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