亞馬遜公司員工的平均年齡 28歲，這一點和硅谷里其他成功的高科技創新企業沒有什么區別。這是一群充滿熱情，精力充沛和勇往直前的人。他們將帶來互聯網商務的革命。由于員工平均年齡較小，貝索斯意識到，對亞馬遜這樣的高速成長的公司來說，它需要有一個對高速成長公司有親身感受和經驗的高級經理班子。亞馬遜的人才組合是真正的不拘一格。從微軟的逃兵，到自由派藝術家，從原來在牛津大學苦讀詩文的大學學者，到搖滾音樂家。亞馬遜有著各式各樣特點的人。貝索斯說，他們唯一共同的地方，就是相信自己再創造歷史。簡單的說，不論愛好，不論穿著，只要符合兩點，就可以成為亞馬遜的一員：能貢獻創意和對公司的信仰。亞馬遜最看重創意人才，因為創意是發展的動力。

而且對于不同的職位升值潛力都會有所不同。相比之下。亞馬遜對于市場發展部職位的重視程度很高。因為電子商務企業的市場很關鍵，市場份額的比重越大，客戶就越多。當然軟件開發工程師的發展也很光明。電子商務的網頁設計，編輯，用戶體驗，管理等都需要有能力的軟件工程師來完成。

市場部的職員起步薪水一般在 2500—2800元。升職到主管薪水就會漲 500—1000元。部門經理的薪水就會到 5000元左右。或許你們會覺得這樣的薪水并不具有競爭力。但是亞馬遜最具特點的是采用股權制。這是個潛在的大收入，因此亞馬遜的薪水并不能單單用基本工資而下定論。

軟件工程師的薪水是最高的。但軟件工程師的人數也是最少的。軟件工程師分為三個等級，一級軟件工程師，二級軟件工程師和總軟件工程師。一級為 6000—7000元，二級為 8000—10000元，總工程師為 15000—20000元。

2.3.1晉升機制

人力資源升級手段

1、“bar raiser”項目：讓新招聘員工超過現有員工水準，提升員工素質。

2、內部推薦：成功率20%，高頻度在員工中推廣“內薦”，快速滿足人才需求。

3、外企優先：招聘優秀企業特別是大型外資企業員工，保證候選人基本素質。

4、電子商務大賽：發現社會上的優秀電子商務人才，構建電子商務社會環境。

5、內部培訓：將從前的普通員工培育成更符合公司需要的賢才。

6、高管本土化：建立穩固的高管團隊，便于了解中國市場和員工。

2.3.2培訓機會

自從2004年并購卓越后，亞馬遜并沒有進行大規模“組織洗牌”和“文化洗腦”，但可以看到他們的員工數量、員工素質以及管理水準都有了大幅提升。

1997年，Laurie被獵頭從四季酒店挖到亞馬遜的時候，自己承擔了莫大的風險。當時的亞馬遜還不知名，不僅工資低于市場標準，甚至沒有短期獎金，唯一讓她看到的“胡蘿卜”就是股票。正是老板貝索斯的網上零售夢和這樣的“未來利潤分享制”，讓第一次全面發展的亞馬遜快速聚斂了一大批人才。

如今的亞馬遜似乎不太方便“故伎重演”了，特別是對卓越來說，“亞馬遜痕跡”并沒有想象的那樣濃重。2004年并購時期，不少卓越員工認為調整勢在必行，但讓他們奇怪的是，除了更換他們使用的電腦和軟件系統之外，沒有更多的新動作，包括預期中的外企待遇。2005年初，總部聘請老師專門教授“洋話連篇”課程，不少卓越員工初始考核僅為“中級”甚至“入門級”，此時大部分人才意識到自己并沒有達到亞馬遜的基本要求。

新人要比老人強

去年年底人力資源部在制定2008年工作目標時，卓越亞馬遜CEO王漢華被中國區人力資源總監Laurie請到了自己的辦公室。去年10月Laurie被亞馬遜總部從日本派往中國，出發前總部給她的硬指標就是：幫助中國提升業績。他們知道只有深刻理解公司的業務戰略，明了王漢華的所思所想才可能制定更加有針對性的人力資源工作計劃。

王漢華開列了新一年的10個工作目標，其中最為重要的就是“最好的產品、最好的價格以及最好的客戶體驗。”如何從人力資源的角度去實現這些業務目標？既然公司堅持以客戶為導向，HR就要有針對性地挑選在這個領域做得最好的人才。

事實上4年時間，卓越亞馬遜的員工總數已經達到了當初剛被收購時的3倍，對Laurie來說，不論在哪個國家，亞馬遜人力資源部始終面臨的挑戰就是如何找到合適的人，而且她甚至相信這個挑戰將延續到未來很長一段時間。

基于招人的迫切，今年4月，卓越亞馬遜人力資源部門開始全面推行“bar raiser”項目，這個項目在總部已經實際操作了好幾年，并且取得了非常好的效果。此次是中國方面為了配合公司商業發展而特別引進的。從字面上看，“bar”是橫梁的意思，而“raise”是提高，“raiser”則指提高橫梁的人。卓越亞馬遜的公關部總監高超形象地比喻，這個項目就是指跳高比賽中那個“抬竿”的人，而亞馬遜的竿子就是他們不斷上升的候選人才質量標準。

人才質量標準似乎很難用文字的形式描述清晰，在卓越亞馬遜，他們的人才標準是由數字來量化的。公司規定，招聘的候選人首先要滿足崗位要求，同時一定要高于現有員工質量的50%.比如，一個團隊中有4個人，而候選人的綜合素質必須高于其中的兩個人，也就是說，這個新人的綜合能力至少也要在團隊中排名第三，當然更為理想的則是排名第一。

目前，卓越已經發展了10位“bar raiser”，這些人通常是先由各個業務部門推舉出來，而后再經過公司領導層的審議確定，最后再請到總部做這個項目的資深人力資源負責人為他們進行為期兩天的培訓，才能最終參與進來的。這些“bar raiser”需要具備較高的面試技巧、業績表現突出，同時對人力資源以及公司戰略有很高熱情。嚴格的甄選保證了“bar raiser”的高質量。

在公司的各種面試中，總會有一個“bar raiser”參與，他們最大的權限就是行使“一票否決權”。這個“bar raiser”還要與參與面試的部門有職能交叉，也就是說，候選人與這位“bar raiser”沒有直接業務關系，不在同一個部門。而亞馬遜就是希望用這個“bar raiser”來考察候選人的綜合素質。

到今年年底，卓越亞馬遜希望將這10個人的“bar raiser”小組擴大為15個人，以滿足公司日益發展的人才需求。

高超并不是“bar raiser”，但他在面試自己部門候選人的時候，依然可以深刻地感受到公司這種“新人要比老人強”的聘用原則。在面試審評表的最后一項，需要面試者明確列出“被面試者哪些特點優于你？”，擅長做公共關系的他當時認真地填寫了“此人的市場經驗要比我豐富。”

事實上中國人才的“聰明”是給亞馬遜總部留下深刻印象的，很多招聘進來的IT人才可以在很短的時間內完成公司系統的熟悉甚至改進工作。但只可惜，一方面具備零售商業知識，一方面具備IT技能的實戰人太難找了。就目前的電子商務從業人員來說，能真正獨立對電子商務網站的后臺進行管理、對網絡交易的全過程熟知的人才更是欠缺。博士出身的王漢華對此深有體會：“商務專業對口的學生一定要經過實戰，才能把所學變為所用，而當前電子商務行業需要的也正是這樣的人才。”

卓越亞馬遜今年再次與勞動和社會保障部合作舉辦了“中國電子商務大賽”，比賽覆蓋了300所高校，并有100所高校最終入圍。比賽要求每個高校構建一個網店，以最終賺到的錢數為評判標準。去年第一屆電子商務大賽的獲勝者還贏得了做一天卓越亞馬遜CEO的機會。今年亞馬遜在提供獎金之外，舉辦了獲獎者夏令營，讓表現優異者和卓越亞馬遜的精英在一起交流，溝通實戰中遇到的問題和困惑。中國的電子商務正處于美國上世紀90年代的水平，亞馬遜旨在通過這樣的手段推動電子商務發展，同時承擔他們的社會責任。

無論這樣的活動是不是具有放長線釣大魚的結果，但眼下難招聘的現實依然客觀存在。卓越亞馬遜人力資源部門想到了更為經濟省時的“內部推薦”。HR每周都會將近期需要招聘的職位以電子郵件的形式發給公司全體員工，將最為急需的職位列在前面，同時還會詳細標注員工推薦成功后所獲得的獎金。也正是在這種高頻度的內部推薦宣傳轟炸下，目前他們的員工內部推薦成功率已經達到了20%，而在亞馬遜日本和美國總部，這個數字僅為10%.

消化亞馬遜

在央視的一期《對話》欄目中，慧聰網CEO郭凡生向貝索斯發問：“互聯網源于美國，雅虎、Google、Ebay等等，為什么他們到中國并沒有獲得想象的成功？”貝索斯回答：“一個非常簡單的原因是：這些美國公司的中國本土管理團隊，都非常努力的工作讓他們的美國老板滿意，而不是努力讓中國的顧客滿意。這是一個很可怕的事情。”

如果真如他所說，我們就不難理解卓越為什么沒有我們想象的那樣被亞馬遜快速“同化”了。事實上，亞馬遜將與卓越的合作看作是長期的投資，所以他們并沒有急切的強迫卓越一定要怎么做。

雖然亞馬遜也看到，卓越與他們之間存在的差距。卓越當時作為民營企業，并沒有亞馬遜那樣成熟，在采購、財務、數據庫等等方面都不夠系統，而亞馬遜希望可以更多地帶來國際化的水準和管理經驗，并以此帶來更高的效率，一味套用自己的那套方法，容易讓卓越“消化不良”。

貝索斯去年來北京的時候，拍攝了一張戴頭盔騎三輪車扮演“送貨郎”的照片，這其實是有所指向的。由于美國信用卡支付系統更加完善，網友習慣選擇網上支付方式，而亞馬遜作為網絡零售公司，公司自己并沒有物流業務，在美國他們是與國際化的物流公司，例如DHL進行合作的。而在中國，70%的網上購物依然鐘情于“貨到付款”方式，卓越亞馬遜在全國360多個城市提供了這種服務，所以交付產品領取貨款的人，成了卓越亞馬遜的一個非常重要的服務窗口。

但在中國，國際化的物流公司擁有很高的配送服務費用，而小的物流企業又難以滿足卓越亞馬遜的服務要求。于是他們決定在中國區“特事特辦”，在重點城市恢復成立自己的物流公司，這在亞馬遜是非常具有特色的，就是為了讓服務更適應本土化的需求。

吸收亞馬遜總部的先進經驗不僅在業務上，對管理層同樣如此。對卓越亞馬遜來說，一項非常重要的工作就是建立自己穩固的高管團隊。過去兩年，他們共找到了3位副總裁。而Laurie是唯一一位從總部派來的高管，其他的10位高管也都是在中國本土招聘的，這似乎昭示著他們的本土化人才策略。

然而另一個有趣的發現是，卓越亞馬遜新招聘的員工基本上都是從各大跨國公司進來的，從而形成了一個多元的跨國文化體系。也許亞馬遜認為，這些人更容易適應自己的企業文化。事實上，亞馬遜始終沒有給中國區進行大規模洗腦，傳教自己的企業文化，而他們更傾向于通過一點一滴的影響向大家滲透什么特質才是真正的亞馬遜，讓員工主動去喜歡亞馬遜的文化。

除企業文化之外，去年Laurie面臨的一個最大的挑戰就是新勞動合同法的修改。而這個從上至下梳理的過程帶來的一個機會是，可以更系統了解卓越，同時將國家的勞動法轉化為自己公司的勞動法，并依此設定新的培訓計劃。

一切都是新的，這也應了貝索斯總掛在嘴邊的一句話“everyday is day one”，每天都是全新的一天。去年在亞馬遜成立10周年的慶典上，有人對他開玩笑“我們來這里10年了，明天對我們來說應該是第二天了吧？”，貝索斯堅定地說“不，還是第一天，甚至你連早飯都沒有吃過。”

雖是笑談，但亞馬遜始終承認自己太年輕了，對中國更是如此。最近3年，亞馬遜在全球的人力資源發展重點之一就是培訓。在中國區，給員工平臺，讓他們發揮所學，并珍惜保留所有的員工，讓員工在公司得到很好的實戰機會和培訓，努力地提升員工的素質，是他們不變的目標。