企業(yè)薪酬管理制度的論文
科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值，以下是小編整理的企業(yè)薪酬管理制度的論文，歡迎閱讀。
【摘 要】中小企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中占有十分重要的地位，已成為國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中最迅速、最有活力的一支力量，是科技創(chuàng)新的有生力量，是體制創(chuàng)新的推動(dòng)力量，是安排社會(huì)就業(yè)的最大載體，吸引優(yōu)秀人才加盟并留住人才是中小企業(yè)的最大競爭優(yōu)勢(shì)，而其關(guān)鍵就在于解決好員工的薪酬問題。本文針對(duì)我國中小型企業(yè)在薪酬管理方面存在的不足之處，結(jié)合中小型企業(yè)的特點(diǎn)，試圖探索出適合我國國情的中小型企業(yè)薪酬管理的科學(xué)方法。
【關(guān)鍵詞】中小企業(yè);薪酬管理;意見
一、目前我國中小企業(yè)薪酬管理中存在的主要問題
(1)忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”。目前，中小企業(yè)對(duì)員工的報(bào)酬一般采用基本薪酬加績效薪酬或基本薪酬加提成的辦法。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，經(jīng)濟(jì)性薪酬這種“外在薪酬”主要屬于一種保健因素而非激勵(lì)因素。企業(yè)忽視非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬即個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)、成就感等“內(nèi)在薪酬”。(2)薪酬結(jié)構(gòu)中可變比例太低。當(dāng)今大部分中小企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的最重要特征之一，就是除了組織的高層管理人員和銷售部門的人有資格獲得不確定的獎(jiǎng)金或參與年度獎(jiǎng)金計(jì)劃之外，大多數(shù)其他人都只能拿基本工資，再加上績效加薪和生活成本加薪，薪酬結(jié)構(gòu)中可變比例太低。(3)薪酬體系缺乏激勵(lì)作用。很多中小企業(yè)工資普遍偏低、福利少，很多中小企業(yè)的員工除了每月的工資，很難享受到諸如養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、住房補(bǔ)貼或其他福利待遇。大部分中小企業(yè)沒有實(shí)行對(duì)核心員工的長期激勵(lì)，企業(yè)缺乏吸引力和凝聚力。(4)高管人員與普通員工之間的薪酬待遇差距過大。近幾年來，國內(nèi)中小型企業(yè)在薪酬管理方面存在的另一個(gè)問題就是企業(yè)的高層管理人員的薪酬待遇與普通員工之間差距較大，易引起普通員工的不滿。
二、中小企業(yè)薪酬問題產(chǎn)生的原因分析
1.制度缺陷。目前，我國中小企業(yè)主要由民營企業(yè)構(gòu)成。一般是有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，單個(gè)業(yè)主集所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)一身，形成了家族制的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，不重視企業(yè)制度建設(shè)，缺乏對(duì)決策層的有效約束機(jī)制，企業(yè)內(nèi)外的大小事務(wù)都由企業(yè)主一人當(dāng)家作主，這在創(chuàng)業(yè)初期能夠發(fā)揮較好的作用。當(dāng)企業(yè)走上了發(fā)展之路，規(guī)模逐漸擴(kuò)大時(shí)，家長式的管理模式便會(huì)誘發(fā)一系列的問題。
2.薪酬的不合理。
（1）定額不合理。部分采用計(jì)件付酬的企業(yè)，由于定額的制定缺少科學(xué)性，任務(wù)飽滿時(shí)造成員工收入過高，于是便降低定額，減少工資支出，導(dǎo)致員工收入下降;而任務(wù)不飽滿時(shí)，又將導(dǎo)致員工收入過低。
（2）薪酬的不公平。現(xiàn)階段，我國中小企業(yè)規(guī)模普遍較小，資金力量薄弱，有限的資金主要投向了產(chǎn)品研發(fā)和市場開拓，很難再有力量開出高額的薪資。由于我國中小企業(yè)普遍缺少合理、規(guī)范的薪酬體系，缺少崗位分析，不同崗位的相對(duì)職能價(jià)值體現(xiàn)不出來，導(dǎo)致重要崗位的薪資與一般普通崗位的薪資無明顯差距，造成事實(shí)不公平。一些中小企業(yè)的薪酬體系不能體現(xiàn)員工的個(gè)人貢獻(xiàn)。而另一些實(shí)行績效考核的中小企業(yè)，其薪酬體系雖與績效直接相關(guān)，但由于考核不規(guī)范，缺乏客觀的依據(jù)和科學(xué)的方法，考核流于形式，績效薪酬的發(fā)放主要還是依據(jù)主管人員的判斷，與員工的業(yè)績掛鉤少，導(dǎo)致員工工作“干多干少一個(gè)樣”。
（3）薪酬管理理念滯后。不少中小企業(yè)對(duì)廠房、設(shè)備方面投資熱情頗高，對(duì)于員工的薪酬水平提高卻心有不甘。將薪酬視為企業(yè)的純支出，薪酬管理理念相當(dāng)滯后，方法與技術(shù)導(dǎo)入不足。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，那時(shí)企業(yè)初創(chuàng)，規(guī)模孝人員少、結(jié)構(gòu)簡單、薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以事必躬親、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運(yùn)作，掌握每個(gè)員工的思想動(dòng)態(tài)，劃分員工績效等級(jí)，對(duì)于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。
三、對(duì)我國中小企業(yè)薪酬管理對(duì)策建議
1.薪酬結(jié)構(gòu)要適應(yīng)中小企業(yè)各階段的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)有其生命周期，分為創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期。每個(gè)時(shí)期，企業(yè)都會(huì)有不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，所以薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該根據(jù)其自身情況，選擇適應(yīng)企業(yè)各個(gè)階段戰(zhàn)略目標(biāo)的薪酬結(jié)構(gòu)，這樣才能很好地促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展。企業(yè)選擇薪酬戰(zhàn)略在依據(jù)其經(jīng)營戰(zhàn)略的同時(shí)，還需結(jié)合企業(yè)所處的不同階段，實(shí)行不同的薪酬戰(zhàn)略。對(duì)于那些處于迅速成長的企業(yè)，經(jīng)營戰(zhàn)略是以投資促進(jìn)企業(yè)成長。為了與這個(gè)經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該具有較強(qiáng)的激勵(lì)性，形成一個(gè)有魄力的、企業(yè)型的領(lǐng)導(dǎo)班子。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)該著重將高額報(bào)酬與中高程度的獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。雖然這種做法風(fēng)險(xiǎn)較大，但是，企業(yè)可以迅速成長，回報(bào)率也高。對(duì)于處于成熟階段的企業(yè)，其經(jīng)營戰(zhàn)略基本上以保持利潤和保護(hù)市場為目標(biāo)。與此相應(yīng)，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)以獎(jiǎng)勵(lì)市場開拓和新技術(shù)開發(fā)及管理技巧為主。要做到這一點(diǎn)，須以平均水平的報(bào)酬與中等的獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。對(duì)于處在衰退階段的企業(yè)，恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略是收獲利潤并轉(zhuǎn)移目標(biāo)，轉(zhuǎn)向新的投資點(diǎn)。與這種戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，薪酬戰(zhàn)略則應(yīng)實(shí)行低于中等水平的基本工資、標(biāo)準(zhǔn)的福利水平，同時(shí)采用適當(dāng)?shù)拇碳づc鼓勵(lì)措施并直接與成本控制相聯(lián)系，避免提供過高的薪酬。
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