我國酒店財會內部控制存在的問題及對策
摘 要：著我國的入世，市場經濟在各個行業深入發展，酒店業更是成為我國的朝陽產業，在此過程中，酒店的財會內部控制也愈發顯得至關重要。但就我國目前酒店財會內部控制的現狀來看，仍存在若干問題。從酒店財會內部控制的問題出發，試圖探討這些問題的對策，以尋求酒店財會內部控制水平的提高。
關鍵詞：酒店 財會 內部控制 對策
1、酒店財會內部控制中存在的問題
1.1 預算控制方面
預算控制是企業財務管理中一項重要的管理工具。酒店經營采用預算控制管理企業的辦法，已普遍在國際酒店內實施，國內酒店也做計劃，但計劃做的很粗，只不過是在年底根據上級下達的客房出租率、利潤指標、費用水平核算一下，并且接受計劃指標的大多是討價還價，盡量壓低計劃指標，年終向上級交差了事，實際執行起來從不看預算，使計劃、預算只是走走形式，到年底多是超額完成任務。
1.2 資金控制方面
酒店業的經營與其他行業的經營在財務流程上有很大的差異，主要體現在酒店業的財務特點有著一次性的資金投入和持續的現金流出這一方面。根據這一特點，我們可以看出酒店資金管理方面主要表現在融資、投資和現金管理上。而我國的一些酒店在投資上沒有很好把握多種投資方式的選擇，承擔了較大的經營風險，同時在擴張中的融資安排也不盡合理，造成時間的浪費和成本的提高。而在現金管理上，國內酒店的重視程度不夠，沒有很強的計劃性，更不可能像國外酒店一樣天天盤點、天天編制現金流量表。
1.3 應收賬款控制方面
應收賬款的變現能力是影響速動比率可信度的重要因素，及時收回應收賬款，不僅可以增強酒店的短期嘗債能力，也反映出酒店應收賬款管理方面的效率。我國酒店業基本也認識到這一點，也采取了相應的措施，例如一些酒店專門成立了清欠辦，一定程度上起到了催收作用，但從長遠來看有很大的局限性，很難最大限度地加快欠款回籠，提高酒店的資金周轉速度，有時甚至破壞了同客戶的關系。造成這一結果的原因主要是以往的銷售人員僅僅負責推銷工作，而不問推銷結果，這樣做容易造成只管銷售不問回收的局面，而且傳統的清欠人員只管當時收款，不管以后是否成為回頭客，或者營業部門只管服務，不管是否回款的脫節現象。
1.4 成本費用控制方面
我國目前的酒店業在成本管理上絕大多數還處在傳統的成本管理上，主要從降低消耗、節約費用考慮，側重于對產品服務的核算，立足于短期的成本管理，未從長遠的持續的降低成本的策略上考慮，只是站在某一企業的角度，主要以酒店內部的生產服務過程為對象，而對其供應與銷售環節考慮不多，對于外部的價值鏈更是視而不見，且較少考慮競爭、挑戰而單純為了改善酒店現狀、增加經濟效益。在費用支出控制方面，有些酒店對費用(如交際應酬費)的發生沒有嚴格的審批制度，也沒有在一個經營期之前編制費用預算，即使編了費用預算，在實際操作過程中也沒有按預算執行，經常發生超出、違背預算的費用支出。
1.5 收入控制方面
酒店營業收入控制是為了保護酒店內部財產和餐飲銷售收入，檢查會計資料的準確性與可信性。我國目前的酒店收入控制的水平及管理意識參差不齊，收入控制制度不健全，尤其是會計憑證制度軟弱，舞弊現象嚴重，其控制也以“密切監視”為主要控制手段，而不太重視內部稽核制度，另外收入控制的硬件設施及管理水平也明顯落后，諸如一些酒店的電腦收銀系統或因沒有實效軟件控制系統，或因操作人員的專業操作水平有限，致使這些硬件設施沒有發揮其應有的作用，這些問題在實踐中都亟需解決。
2、酒店財會內部控制的對策
2.1 加強預算控制
比較適合我國酒店業的預算控制制度是目前普遍采用的全面預算控制。它是以實現一定利潤為目標，以貨幣形式對酒店業務經營活動全過程全方位進行預算控制，是以損益預算為中心的各項預算形式的預算系統，包括損益預算、營業收入預算、銷售預算、成本費用預算、物資采購供應預算、人力資源預算、現金預算、資產負債預算等。預算的執行和日常監控由酒店財務部負責，要求財務部隨時匯報預算執行情況，每天都有銷售日報和分析結果向各部門通報，以便及時發現問題，每天主管都要主動查閱預算執行情況報表，以檢查預算完成的情況。
2.2 加強資金管理的內部控制
加強酒店的資金管理大致包括融資管理、投資管理和現金管理三個方面。先看融資方面，酒店業作為資金密集型產業，各方面都需要大量資金的支持，這就要求酒店要合理安排融資，根據自身實際情況選擇不同的融資戰略，包括匹配型戰略、穩健型戰略和進取型戰略。同時合理選擇融資方式，包括股權融資、銀行信貸、發行債券、信托融資等。此外在融資方面還存在一個資本結構調整與優化的問題，酒店應充分利用財務杠桿，尋求各自的最佳資本結構。
再看投資方面，包括項目投資、證券投資、并購、特許經營、輸出管理、承包租賃、使用權買斷、資產置換等方式。酒店業作為一個成熟的產業，它的經營擴張有著大量的歷史經驗可以供我們借鑒。任何一種方式都具有自身的優勢和局限性，這就要求酒店要根據自身的特點來確定最適合自身的投資方式，在投資擴張中也要審時度勢，正確分析經營風險，以防投資有去無回，20世紀80年代香港股市“狙擊大王”劉鑾雄敗走大酒店就是很好的例子。
最后看現金管理，由于現金管理對風險控制和發現能力有較高的要求，因此現金管理工具主要選擇風險低，流通性高的短期有價證券，如國債等。同時財務部對庫存現金(銀行存款)要求必須每日盤點，并向財務經理提交《每日現金流量表》，每月必須按期編制現金流量計劃與供應商付款計劃，并向經理報告付款情況，以保證現金按規定計劃流動，確保酒店正常運營。
2.3 加強應收賬款管理的內部控制
應收賬款管理首先是會計記賬程序的管理，因此先要建立簡便有序的財務管理程序，設立相關的總賬、明細分類賬，對業務單位所發生的往來項目逐一記載并逐一結賬，定期與對方單位核對賬目，清算賬款。同時，應收賬款的收回，主要是建立在對方單位的付款能力上，因此需要對同意發生應收賬款的單位進行信用考察，建立必備檔案，加強對客戶的管理，并結合對部門定期反饋的客戶還款情況，做出信用判斷，減少應收賬款的壞賬和呆賬風險，給予信用好的、還款狀況好的企業適當放寬信用限度，對于已發生的信用風險，需要采用積極的解決辦法，使風險降到最低，一般做法是建立以銷售人員為主的加收獎勵提成機制，實施獎勵提成手段，設專人進行過期賬款的催收，加速資金回籠。
2.4 加強成本費用管理的內部控制
從現代酒店成本管理的趨勢看，筆者認為戰略成本管理更優于精益成本管理，甚至包含了精益成本管理，它具有長期性、全局性、外延性、抗爭性等特點，不單純追求最小成本。根據戰略成本管理思想提出的方法，首先分析特定酒店的產品服務所處的特定環境下的市場生命周期和市場份額等，然后確定其應采用的戰略。對于不同的產品在不同的市場應采取不同的市場戰略，是以產品差異戰略取勝(在成本差距不可能拉大的情況下推出比對手更優、更獨特的產品服務以顯示差異，吸引顧客)，還是以成本領先戰略取勝(在產品與服務質量不可能會有差別的情況下努力降低成本、降低售價來取得競爭優勢)。
在戰略成本管理模式下，現代酒店必將構建起全新的酒店成本管理體系，綜合運用價值鏈分析、成本動因分析、戰略定位分析等戰略成本管理的工具，對酒店物流、資金流、信息流、價值流等進行全面的成本分析與管理，促進酒店成本管理效益的提升。
2.5 加強收入的內部控制
酒店收入包括客房收入、餐飲收入和其他收入三大部分，隨著酒店規模不斷擴大，服務功能目趨齊全，服務項目日益增多，由此帶來的營業收入越來越大，收入的環節也越來越多，要保證營業收入的安全、完整，必須加強對營業收入的稽核控制。控制的原則是：首先，保證收入的合法性，即保證收入的計收有根有據;其次，保證收入的完整性，即采取一切措施，堵塞在營業收入過程中可能發生的一切漏洞，防止和避免一切可能影響或損害收入完整性的事件發生，把營業收入的損失控制在最低限度;第三，保證收入的及時性，酒店所發生的收入都必須盡快收到手并及時入賬。
加強客房收入稽核重點是對客房收入的各種賬單、資料進行核對，檢查和控制一般分為夜間稽核和日間稽核。與客房收入稽核相同，餐飲收入稽核也包括夜間稽核和日間稽核，即是通過對餐飲各種單據的審核控制來保證餐飲收入的完整。餐飲收入夜間稽核，主要是檢查各餐廳當日的收銀工作，即測試當日收銀的數據是否正確。餐飲收入日間稽核的內容主要是稽核餐飲收入日報表。此外酒店為了向客人提供完整、全面、多方位的服務，還提供諸如酒吧、舞廳、桑拿等娛樂休閑服務和商務服務，這些附帶服務項目，對于完善酒店的功能，提高酒店對客人的吸引力有著非常重要的作用，這類服務形成的收入匯集起來就是酒店的其他收入，對于這些收入雖然數目不大，但發生頻繁、種類繁多，同樣需要加強內部控制。
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