白酒營銷的渠道模式法則

時間：2024-08-26 16:02:07 營銷資格考試

白酒營銷的渠道模式法則

　　任何一種模式都因為其代表性企業的成功而成為眾多企業艷羨和追捧的對象，但并不是所有的企業都可以隨意的效仿，企業必須根據目前現狀與異地拓展的目標性以及競爭性，充分整合企業的渠道資源與渠道操作模式，下面為大家講解一下白酒營銷的渠道模式法則，歡迎閱讀!

　　一、區域代理模式

　　異地拓展中，區域代理制是一種最為常見的廠商合作模式，一般存在兩種情況：

　　一種是廠家純機會型招商，市場全權交給經銷商操作，廠家并不怎么投入做市場，渠道由經銷商完全控制，渠道方式多采用大流通，缺少相應的渠道管理和品牌管理，其營銷組織結構和管理相對簡單;

　　另外一種情況就是廠家承諾付以廣告費、進店費、瓶蓋費等方面的支持，并派出部分銷售人員協助管理銷售、操作市場。這類企業在品牌投入上，采用大品牌管理方式，以強悍的投入力度完全占有核心市場廣告資源，集中宣傳主品牌，為所有產品和組織輸血。

　　在過去的十多年中，這種模式驅動了大批酒廠的產品行銷到各地，并且銷量大幅度提升，同時也造就了一批今天的強勢經銷商。這樣的案例不勝枚舉，如新疆伊力特與浙江商源，山東泰山與杭州新友，杏花村與河南世嘉等等。

　　不過，隨著行業的變化，這種區域代理模式走到今天，其短板也日益呈現。

　　從廠家角度分析，由于不少經銷商還是多考慮短期盈利，廠家考慮的則是品牌建設和長期盈利，往往廠商合作中矛盾的焦點問題。廠家不怕前期投入巨額資金，扶持經銷商，二者共同把市場做起來，做優做強品牌，共享利潤。但現實營銷中，經銷商在廠家的扶持下做好市場、渠道等之后，談判能力變強，容易對廠家進行“指導工作”、“無力要求”，廠家自己則陷入“投鼠忌器”的兩難境地。

　　從經銷商角度分析，一是，伴隨市場營銷成本的加大，如果廠家僅僅是短線操作，缺失市場投入與經營思路，許多經銷商已無力負擔市場投入，無力做市場，陷入在僅僅賣產品的短線行為上;二是，即便經銷商有能力負擔這一成本，但由于來自廠家的種種不確定性，使得這一成本付出有著非常高的風險性，經銷商也不愿做“前任栽樹，后人乘涼”的先驅者;第三，由于區域市場競爭的惡劣，僅靠經銷商一己之力，產品在區域市場的存活率和成功率較低。我們發現盡管許多經銷商對新品有興趣，但對新品能成功導入當地市場明顯信心不足，因為競爭對手都武裝到牙齒了，普通經銷商手上還是只有自制的火藥槍，無法適應市場的需求。

　　故此，傳統區域代理制，無論是對經銷商而言，還是對廠家而言，都存在著不利于市場操作與發展的弊端。在廠家眼里，經銷商多是私吞市場費用、竄貨亂價、需要時常“修理”的壞主;而在經銷商眼里，廠家多是不思進取、效率低下，扯個旗子就想圈錢的騙子。彼此相互的負面評價，逐漸削弱了合作初期的戰斗力，要不了多久廠商便分道揚鑣。結果當然不是雙贏、多贏，而是周而復始的雙輸、多輸。從這些情況來看，傳統的經銷制已逐漸淪落成一個難以適應市場操作的廠商合作模式。

　　二、廠家直營模式

　　為了利于區域市場的高效啟動，廠家直營模式成為白酒廠家進軍外埠市場的第二種模式。面對要進軍的區域市場，由于招商難，廠家一時找不到合適經銷商合作，故而進行在區域市場成立營銷分公司在初期階段進行直營，通過廠家的突擊，讓經銷商看到希望，招到能夠匹配廠家經營思路的優質經銷商。如：高爐家酒攻打南京市場所用的招術一致，先由酒廠在餐飲渠道猛攻，之后再交由經銷商經營。這樣一則容易招到大經銷商，二則也提高了產品在當地的存活率。再如，貴州醇北京分公司的運作模式，從1995年開始在北京運作，到在北京有一定的影響力、有較大規模的經銷商參與，貴州醇起碼用了5年的時間。對于廠家來說，選擇直營并不是因為直營更好，而是沒有辦法的無奈之舉。這一點像極了最近處于暴跌中的股市，基金經理們持有的股票已經無可阻擋地下跌，為了防止自家基金繼續下跌引起基民贖回，不得不自買自家基金。以往，廠家通常會把市場做得最好的經銷商當成再次招商的楷模，但現在這個楷模他們不得不自己做。而在今天，由于區域市場的競爭風險性，廠家想在區域市場的獲得成功，需要的不僅是營銷投入成本，更要命的是漫長的時間成本，對于今天的白酒廠家幾乎是無法負擔的。

　　三、品牌買斷模式

　　品牌買斷模式，成就了西鳳酒的區域王者，山西汾酒更是通過口感壁壘、品牌買斷成就了區域霸主地位。2002年以前以太白、西鳳為代表的陜酒整體呈現低彌狀態，企業難以維繼，僅依靠部分市場的低價產品維持企業生存。外來品牌，如安徽口子窖稱霸陜西中高端白酒市場，2002年在西安市場銷售額更是達到了2億元。2003年兩大地產品牌不約而同改變營銷模式，采取品牌買斷的經營模式，企業再度崛起。西鳳和好貓酒業合作，共同開發中高端產品15年、6年西鳳酒。2004年，15年、6年西鳳酒銷售額達到1.2億，占西鳳酒整體銷售收入的1/3;2005年更是突破2.5億元，占西鳳酒整體5.3億元銷售收入的1/2。最為重要的是，通過15年、6年品牌的運作，西鳳酒整體品牌形象大為提升。

　　自上世紀九十年代中期五糧液開創買斷經營模式以來，這種模式至今仍然成為企業致勝的法寶。稍微有點品牌效應的白酒企業，都在做商業買斷模式。山東扳倒井、江西四特、河南宋河、山西汾酒等等企業都對此模式深諳其道，并從中受益良多。這些企業在特定區域市場，具備相對成熟的標桿，具備相應的品牌勢能，通過以底價的方式，跟經銷商進行合作，將經銷商的網絡資源和積極性充分發揮出來。合作過程中，市場的操作、渠道的鋪貨、推廣等相關工作全部交給經銷商處理，而廠家主要是負責企業形象和企業品牌推廣。

　　品牌買斷模式，對區域優勢經銷商資源具有較強的吸引力，便于充分調動其積極性，借助其網絡和資源實力實現快速擴張，但容易出現品牌形象混亂、市場管理失控的現象，而且跨區域復制和擴張有一定難度，比如在陜西省能夠找到經銷商，但到省外去，人家不一定買賬;市場都是經銷商干，不利于企業組織營銷能力的發育和營銷能力的培養。

　　四、廠商1+1模式

　　廠商合作“1+1”營銷模式，是助銷制模式的一種演變，即廠家派駐業務代表入駐經銷商，甚至是在經銷商的主導市場設立“辦事處”，即“廠家辦事處+經銷商”。如洋河的1+1模式是分公司或辦事處直接做市場，進行市場開發、維護，品牌推廣，消費者教育等，而經銷商主要起配合作用。這個時候，廠家人員不僅廠家上傳下達的“市場大使”，更是幫扶經銷商開拓市場和維護市場的“操盤者”。廠商1+1模式的實質是將廠家的營銷系統對接經銷商的網絡系統，形成“1+1>2”的系統競合能力。廠商合作打造系統營銷模式拓寬了營銷價值鏈，更有利于區域市場的管控和健康發展。

　　目前市場出現的廠商1+1模式，多采取經銷商公司就是廠家的“辦事處”，由于多數經銷商的營銷管理水平都比較薄弱，在人員營銷素質、團隊管理、流程管理、終端管理、促銷管理上都比較差，很多情況難以適應廠家的要求。這個時候，廠家的業務員兼任經銷商公司的常務副總，入經銷商公司的日常管理中，幫其制定營銷方案，而且要幫其管理市場，為經銷商的團隊提供專業的培訓，幫助經銷商重新建立業務流程，同時讓經銷商參與到廠家的市場推廣策略制定中。

　　總的來說，廠家1+1模式，根本上改變了以往區域代理模式與品牌買斷模式中，經銷商為主導，廠家配合的合作方式，而是廠商聯動共同發力做市場，可以說是渠道模式的一種進步。

　　五、股份制片區銷售公司模式

　　在異地市場營銷中，我們看到了廠商共同出資成立商貿分公司的做法，這種模式優勢在于：第一解決了傳統經銷制的誠信問題和廠商配合中部分不和諧的因素;第二解決了廠家直營初期因缺乏資源帶來的高成本，提高了資源整合效率;第三、各項市場投入費用第一分公司可自行決定，大大縮短解決市場問題的時間;第四，因為利益一致，廠商之間可以更長遠更深入地合作，并把精力全力投入到市場上。

　　在廠商合資組建商貿分公司的模式上，我們看到兩種操作模式。

　　一種是廠家控股，經營權交給經銷商。如某酒廠與某商貿公司簽訂成立合資公司，酒廠出資500萬元，商貿出資500萬元，共同成立酒廠第一分公司。其中商貿現有市場銷售團隊和區域市場的運作能力折現為300萬元，商貿公司實際出資200萬元。分公司總經理由商貿公司總經理擔任，全權負責第一分公司的經營。酒廠、商貿一樣都是獨立法人，獨立核算。分公司從酒廠進貨，進貨價較以往代理商進貨的價格稍低，由分公司負責在商貿公司原來代理的區域銷售。

　　另外一種模式是，成立片區經銷商股份制銷售公司。如，瀘州老窖的區域銷售人員和當地經銷商共同入股，成立片區銷售公司，資金全部由經銷商出，董事長由經銷商選舉產生，但總經理由瀘州老窖選派。據了解，在2009年4～6月分別注冊成立了瀘州老窖柒泉營銷(華北、華中、西南)酒業股份有限公司，注冊資本據稱分別為2.7億、1.4億和1億。在這個模式中，涉及兩方面人群的利益，一是瀘州老窖片區銷售經理們，在柒泉營銷公司新的模式下他們擁有股權激勵，自然會提高積極性;二是經銷商股東，雖然“股市有風險，入市需謹慎”，但柒泉營銷公司體系下，經銷商與片區經理之間的距離更近，經銷商之間的關系和利益分配也形成了一定的制度化，在這種情況下經銷商互相“挖墻腳”的事情能有所避免，統一部署，協同作戰，對推動市場銷售有積極意義。瀘州老窖公司，通過經銷商股權模式改革可謂是一箭雙雕，既增加了公司對渠道的控制力度，又大大激勵了銷售公司員工的干勁，從而在市場上獲取更強的競爭優勢。

　　六、廠家獨資商貿公司模式

　　在異地市場過程中，為了操作市場便利性與靈活性，減少不必要的環節與流程，我們看到了廠家成立獨資商貿公司的運作模式。如，2007年8月洋河北京商貿公司開始正式運作，2009年，他們計劃銷量比去年增加100%，躋身北京白酒市場前三甲。洋河僅僅用兩年時間達到別人六七年的效果，無論是公司總部還是北京商貿公司，都取得了不菲的成就。

　　北京洋河商貿有限公司實際上相當于洋河在北京的總代理。商貿公司既發展分銷網絡，又直接掌控終端渠道，下設4個辦事處，涵蓋北京18個區市縣，分渠道、分區域發展分銷商，另成立團購部和商超部。洋河北京公司有獨立的法人，獨立的財務體系，對北京市場的運作享有自主權，市場投入由商貿公司規劃，市場費用由總公司劃撥，總公司對其銷售額、利潤、費用預算等方面進行考核。

　　洋河北京公司既承擔了渠道建設、市場開發的總代理職能，又承擔了品牌塑造、品牌傳播、消費者互動等分公司職能，面對總公司時它是總代理，面對客戶和市場時，它又擔負起了洋河本部工作職能。這種方式，有效保證了市場投入，增強了分銷商的信心，讓洋河成了北京白酒市場成長最快的品牌之一。

　　總部對商貿公司銷量、利潤的考核排在品牌形象、品牌美譽度、市場占有率之后，但作為商貿公司，顯然要充分利用好這個大平臺，實現多品類代理。一旦網絡健全，市場穩定，他們不排除會代理其他品牌，其目的是給分銷商開辟利潤源，實現對渠道資源的有效利用。這么做的好處在于，杜絕了經銷商易“花心”、不專注的缺點，更好的把廠方的理念和市場策略貫徹到位，有效控制市場費用，很好的對市場精耕細作。

　　當一個廠家發展成為“廠家與代理商”的雙重角色，也許就成了另一個意義上的“超商”。這種銷售模式，不能否認它將來真的會是一個不斷創新的方向。

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