企業(yè)人力資源流失原因
人才流失對企業(yè)來說是一個雙倍的損失，甚至是致命的。這不僅削弱了企業(yè)的力量，更強化競爭對手的力量。而高層流失會帶走整個團(tuán)隊，中層離職會帶走大批下屬，核心骨干離職會帶走大量的經(jīng)驗或技術(shù)。下面是小編整理的企業(yè)人力資源流失原因，希望大家喜歡。
企業(yè)人力資源流失原因
人才的流失的原因有很多，從大的層面來說，可以分成兩大類。企業(yè)層面的客觀原因和員工層面的主觀原因。如果一個企業(yè)成批量的走人，一定是企業(yè)出了問題。如果只是個別零星人員流失，則基本上是人員本身的需求與企業(yè)不匹配了。
人才流失的原因分析客觀原因：
1、薪酬待遇：
薪酬在市場經(jīng)濟(jì)的作用怎么強調(diào)都不過分，尤其是對于還處在市場經(jīng)濟(jì)初級階段的人們來說，所有的人都會關(guān)注薪酬，無論是高層還是基層，只不過關(guān)注的側(cè)重不一樣而已。薪酬不僅是人才賴以生存和發(fā)展的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，更是代表了企業(yè)對人才價值的評價。“只要對方開出兩倍于你的價碼，你再怎么強調(diào)公司文化、發(fā)展空間等都用處不大”。這時的企業(yè)文化留人、感情留人等在金錢面前都會顯得蒼白無力。如原來TCL集團(tuán)的徐風(fēng)云，跳槽到法國讓古戎公司之后，薪酬翻了二十倍。因薪酬低而人才流失的情況在國企身上最明顯。傳統(tǒng)國企受到跨國公司和民營企業(yè)兩方面的人才爭奪。這兩類企業(yè)開出的高薪常常使國企成批量走人，讓傳統(tǒng)國企成為人才的培訓(xùn)基地。
2、企業(yè)文化：
企業(yè)文化包括兩個方面，硬的制度和軟的文化。在制度方面，如果企業(yè)有能夠獎優(yōu)懲劣，讓優(yōu)秀人才受到激勵，脫穎而出的制度設(shè)計，那么企業(yè)的人才流失就會很少。反之，做好做好一個樣，平均主義，沒有科學(xué)公平的激勵標(biāo)準(zhǔn)，一人做事兩個看，還有三個在搗亂。那么企業(yè)肯定是留不住人才的。在文化方面，企業(yè)管理一言堂，論資排輩、裙帶關(guān)系嚴(yán)重;或者老總家長作風(fēng)嚴(yán)重，說一不二，開口閉口批評，甚至辱罵員工，都會讓人才逆反心理。管理差、企業(yè)文化差的企業(yè)，常常會頻繁的批量走人。在硬的制度方面，講究平均主要的國企做得很差勁，人才流失嚴(yán)重;而在軟的文化方面，很多民營企業(yè)就表現(xiàn)的不合格，老板的意志高于一切，甚至高于法律，讓許多無法忍受的人才掛職而去。
企業(yè)薪酬和企業(yè)文化是留人的基礎(chǔ)，不管職位高低，任何人都會因為對這兩方面不滿意而走人。當(dāng)然，不同的人會有所看重，越到高層，對薪酬的關(guān)注度越低，越關(guān)注文化發(fā)展等軟環(huán)境，而越到基層對薪酬的關(guān)注會更高。而所有人對不良的企業(yè)文化不抱任何好感。
在薪酬和企業(yè)文化兩個方面，企業(yè)必須有一個能達(dá)標(biāo)還能勉強吸引或留住人才。或者是薪酬工資高，讓人員看在錢的面子上，先將就著呆在企業(yè)，以后再考慮離職;或者企業(yè)管理人性化，有家的感覺，讓部分重視工作氣氛，看重人際關(guān)系的員工不忍心離去。如果這兩個方面都不達(dá)標(biāo)，工資低、管理差，企業(yè)還指望能留住人才的話，只能依靠奇跡出現(xiàn)了。
主觀原因：
除了客觀原因之外，人員流失還有其自身的綜合考慮。如果自身的愿望與企業(yè)的供給不匹配，企業(yè)遲遲不能滿足人才要求的話，人才的流失就是早晚的事情了。從大的方面來說，不同層次的人員有不同的需求點。高層關(guān)注經(jīng)營理念的統(tǒng)一;中層關(guān)注晉升的空間;而基層更關(guān)注發(fā)展機會了。因此，高層流失更多的是價值觀的分歧;而中層多是遭遇到事業(yè)的天花板，而基層的發(fā)展機會太少，導(dǎo)致了他們的拂袖而去。
高層人員：
高層人員流失的主要原因是經(jīng)營理念、發(fā)展方向有分歧，意見不統(tǒng)一而導(dǎo)致分道揚鑣。道不同，不足與謀。越到高層越看重合作融洽和雙方價值取向的一致。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到了一定層次后，尤其是高速發(fā)展需要跨臺階的時候，這時對未來的發(fā)展就會產(chǎn)生嚴(yán)重的分歧，守成的人員愿意就此罷手，而奮進(jìn)的人還想更上層樓。彼此分歧達(dá)到一定程度，就會產(chǎn)生團(tuán)隊的分裂。如伊利集團(tuán)的牛根生離職后，絕大多數(shù)部下隨之而去。陸強華從創(chuàng)維公司的出走，帶走了150多名企業(yè)精英。另外，當(dāng)一個不熟悉的外人進(jìn)入高層后，雙方的價值理念、經(jīng)營作風(fēng)就會產(chǎn)生很大的摩擦，如果不能及時有效磨合，到最后只能是外來者出局。這也是多家跨國公司高層空降傳統(tǒng)企業(yè)，水土不服，最后只能飲恨而歸的原因。
中層人員：
中層流失的主要原因是缺乏晉升空間。當(dāng)中層人員在崗位上呆了多年之后，這時升遷越來越慢，機會越來越少，對于現(xiàn)有企業(yè)“沒有新鮮感”，常常處于一種非常尷尬的境況，發(fā)展碰到了事業(yè)的天花板，明明看到高層的職位，但中間隔著一堵玻璃墻，只可遠(yuǎn)觀不可褻玩焉。欲上不能，欲罷不忍。這些已經(jīng)擔(dān)任主管的人開始想找尋外面的機會。這在民營企業(yè)更為明顯，很多民營企業(yè)的高層常常被家族成員所壟斷，外人在企業(yè)做到中層以后，想往上走就很困難，因此在這樣的企業(yè)，中層原地踏步走，呆一段時間就走人的現(xiàn)象很普遍。但人挪活樹挪死，這些有豐富經(jīng)驗的中層正是那些高速擴(kuò)張企業(yè)的搶手貨。因此，不少在原來企業(yè)發(fā)展陷于停滯的中層，到了高科技企業(yè)，高成長企業(yè)后，就過的如魚得水，有滋有味。
基層骨干人員：
骨干流失的重要原因是發(fā)展機會太少，掌握著企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的研發(fā)人員，掌握著大量客戶資源的營銷人員，在企業(yè)工作一段時間后，對企業(yè)、對手頭的工作都已熟悉，這些人員常常會尋求更多的機會、更大的挑戰(zhàn)、更廣的發(fā)展空間，如職位晉升晉級、擔(dān)任項目負(fù)責(zé)人、獨當(dāng)一面等。尤其是如果一起參加工作的同事、同學(xué)有提職，而他沒有機會時，他會急切地尋找外面的機會。但對許多職業(yè)發(fā)展通道不健全的企業(yè)來說，這樣的機會并不多，有限的管理崗位引來眾多的覬覦者。而技術(shù)人員更為難過，許多企業(yè)技術(shù)人員的發(fā)展是自古華山一條路，想進(jìn)一步發(fā)展只能是當(dāng)官，并非所有的技術(shù)人員都是做官的料，很多時候優(yōu)秀的技術(shù)人員變成蹩腳的管理者的例子不在少數(shù)，這樣機會的有限性，發(fā)展空間的缺少，讓不少努力想挑重?fù)?dān)的骨干跳到對他們熱烈歡迎的對手懷抱。
新入職人員：
尤其是新入職的大學(xué)生，已經(jīng)成為企業(yè)跳槽的新興一族，在企業(yè)呆不到幾個月就走人的情況比比皆是。讓許多企業(yè)產(chǎn)生了大學(xué)生恐懼癥，拒之于千里之外。這主要是因為大學(xué)生沒有正確的擇業(yè)觀，期望值太高而致。大學(xué)生在學(xué)校的象牙塔里呆久了，與社會隔絕太遠(yuǎn)，把外面的世界想象得很精彩，常常是憑著想象來找工作，既想工資高、還想干活少，工作形象還要好，這也是眾多大學(xué)生考公務(wù)員的動力所在。因此很多大學(xué)生常常把第一個工作當(dāng)跳板，希望通過不斷跳槽來尋求自己理想之路，但希望越大失望越大，社會、職場遠(yuǎn)沒有這些人想像得美好，這些頻繁跳槽的大學(xué)生往往幾年都定不了位，走不出自己的幻想。
企業(yè)人力資源流失原因
21世紀(jì)的競爭是人才的競爭，人才流失對企業(yè)危害很大。人才流失的危害，是與其離職前在企業(yè)承擔(dān)責(zé)任的大小相對應(yīng)的。管理人員離職，帶給企業(yè)的影響是團(tuán)隊不穩(wěn);銷售人員的離職，帶給企業(yè)的風(fēng)險是商業(yè)機密的外泄和市場份額的流失;技術(shù)人員的流失是企業(yè)核心技術(shù)的流失和研發(fā)項目的中斷或夭折。
一、人才流失主要原因
(一)外界原因
1.高素質(zhì)人才供求不匹配，競爭對手之間日益激進(jìn)的招聘活動。例如，近幾年汽車行業(yè)火爆，各大汽車廠發(fā)展迅猛，部分合資企業(yè)和民營企業(yè)不斷壯大，到處搶挖人才，造成人才資源供求緊張。有數(shù)據(jù)顯示，2010年汽車產(chǎn)業(yè)總就業(yè)人數(shù)將達(dá)到357萬人，到2020年將增至776萬人。2007年，汽車人才是搶手貨，2008年，這種態(tài)勢仍將繼續(xù)。
2.企業(yè)日漸具有行業(yè)領(lǐng)先地位，開始成為行業(yè)對手或行業(yè)跟隨者的“重點關(guān)注”對象。
行業(yè)競爭對手或行業(yè)跟隨者主動通過各種手段“誘惑”企業(yè)的員工，大家都希望學(xué)到企業(yè)某些管理體系，技術(shù)經(jīng)驗和營銷模式，造成員工非企業(yè)內(nèi)部原因的流失。
3.員工對企業(yè)依附度逐步減弱，流動性增加也成為一種必然趨勢。
(二)內(nèi)部原因
1.薪酬福利激勵不到位，員工價值未得到充分認(rèn)可。自2006年下半年以來，物價和房價水平節(jié)節(jié)攀高，居民CPI指數(shù)呈快速增長趨勢，各類生活必需品幾乎都翻翻。在此種嚴(yán)峻情形下，薪資問題始終是一個員工極為看重的問題。員工的薪酬決定了他的經(jīng)濟(jì)與社會地位，關(guān)系到他的生活質(zhì)量與活動空間。
最新公布數(shù)據(jù)顯示，某市市區(qū)2007年度在崗職工月平均工資為2113元，年度為25356元。2007年全國城鎮(zhèn)單位在崗職工年平均工資為24932元(月平均2078元)。市場工資價位，一般管理類員工月薪為2000~2500元(75分位)，部門主管級月薪為3000~4500元(75分位)，中層管理員工年薪約為10~12萬元(75分位)。由此給企業(yè)各層級員工(特別是新入大學(xué)生)穩(wěn)定帶來一定壓力。
2.企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道不能有效支撐員工的發(fā)展需要。一是企業(yè)職業(yè)發(fā)展路徑窄，如技術(shù)工人、專業(yè)管理人員、營銷人員、項目經(jīng)理等都缺少職業(yè)發(fā)展路徑的設(shè)計。二是職業(yè)發(fā)展層次少，員工職業(yè)晉升等待時間長，形成“天花板”效應(yīng)，特別是年青的大學(xué)生希望晉升要快速。據(jù)2007年調(diào)查，企業(yè)33.3%的主任工程師、25%的主辦、20%的中干認(rèn)為自己在企業(yè)內(nèi)已沒有上升的空間，合計共占有效問卷人數(shù)的25%。三是缺乏對員工個人職業(yè)發(fā)展的明確規(guī)劃，員工不能清晰地看到自己未來的職業(yè)狀況。
3.部門領(lǐng)導(dǎo)欠缺育人意識或能力。少數(shù)部門領(lǐng)導(dǎo)只忙于日常事務(wù)，對新入員工缺乏必要的指導(dǎo)和關(guān)注，造成新員工對公司和領(lǐng)導(dǎo)的不滿意。有些員工因個性原因與主管領(lǐng)導(dǎo)不能融洽相處，員工流動傾向增加。
4.沒有對工作不滿和工作壓力的宣泄機制。當(dāng)員工對現(xiàn)有工作不滿意時，因缺少宣泄心中不滿的渠道，員工對工作的不滿意程度就會日趨嚴(yán)重，最后只能選擇跳槽或降低工作績效。
5.內(nèi)部培訓(xùn)機制不健全。現(xiàn)代社會的發(fā)展，要求知識更新速度不斷加快。而人才的工作更多地依賴知識或自身擁有的知識，因此在公司不能提供適當(dāng)培訓(xùn)時，他們不再和公司榮辱與共，而選擇保全自己的職業(yè)生涯。當(dāng)前，企業(yè)培訓(xùn)是系統(tǒng)和不全面的，特別基層的年青員工得不到專業(yè)培訓(xùn)。
(三)員工個人原因
1.新員工“先就業(yè)后擇業(yè)”和“出去看看”的思想較為嚴(yán)重。近年，高校對畢業(yè)生就業(yè)的宣傳導(dǎo)向就是“先就業(yè)后擇業(yè)”。由此，大學(xué)生畢業(yè)到公司就業(yè)一段時間，有了一定工作經(jīng)驗后，就開始跳槽尋找更理想的工作機會。有部分新大學(xué)生總覺得要到社會上去闖蕩一下，看看外面“精彩的世界”，認(rèn)為年輕的時候不出去看看就會留下遺憾。
2.人個家庭因素。年輕員工隨配
偶或男女朋友流動，或者回到父母身邊等情況也是員工流失的一個重要原因。
二、人才流失的應(yīng)對策略
1.建立關(guān)鍵崗位后備人才隊伍制度。第一，確定各關(guān)鍵崗位;第二，根據(jù)關(guān)鍵崗位設(shè)置基本的勝任條件;第三，由部門提出后備人才，公司進(jìn)行考察;第四，關(guān)鍵崗位后備人才配備到位，并設(shè)計實施后備人才培養(yǎng)計劃;第五，給后備人才適當(dāng)?shù)男匠陜A斜。確立人才梯隊，發(fā)展組織能力，這是解決問題的核心。
2.職業(yè)發(fā)展通道重新設(shè)計。一是建立各專業(yè)序列的職業(yè)發(fā)展通道。二是擴(kuò)充職業(yè)發(fā)展通道層級，青年員工每二至三年能實現(xiàn)晉升，中年員工四至五年能實現(xiàn)晉升。三是點對點幫助員工設(shè)計或調(diào)整職業(yè)規(guī)劃并促成職業(yè)發(fā)展的實現(xiàn)。合理設(shè)計人才發(fā)展的通道，讓員工清晰地看到自己的上升空間，員工才會安心工作。
3.嘗試實施關(guān)鍵技術(shù)人才協(xié)議工資制，實現(xiàn)關(guān)鍵技術(shù)人才薪酬與市場對接。不僅對外部引進(jìn)的高級管理和關(guān)鍵技術(shù)人才實施協(xié)議工資，對內(nèi)部核心人才也可以嘗試實施協(xié)議工資制，避免因薪酬分配內(nèi)外不公平造成內(nèi)部人才流失。由于內(nèi)部人才協(xié)議工資可能會對當(dāng)期內(nèi)部薪酬體系造成沖擊，可以將協(xié)議工資增加額作為一種二至三年后滾動兌現(xiàn)的中長期激勵。
4.設(shè)立月(季)度獎金制度，增加薪酬分配的靈活性，起到調(diào)節(jié)收入水平、及時激勵、拉開收入差距。減少員工對薪酬不滿情緒。
5.工作流程標(biāo)準(zhǔn)化，降低對個人的依賴。各項工作的開展無疑離不開員工個人的操作，但是應(yīng)當(dāng)通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，科學(xué)設(shè)計崗位，加強知識管理等方法，降低對個別能力出色的核心員工的依賴，弱化核心員工對企業(yè)資源的控制，避免出現(xiàn)因核心員工流失造成無可挽回的損失。對有離職傾向的員工，及早采取應(yīng)對措施，避免公司機密外泄，依據(jù)離職對象，采取緊急辦理或暫緩辦理等方式。
6.嚴(yán)把招聘關(guān)。如果企業(yè)招到的是不夠忠誠、缺乏職業(yè)道德的員工，很難通過后期培養(yǎng)和共事讓他對企業(yè)忠誠。抓好招聘關(guān)，設(shè)立基本職業(yè)道德規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，實施相應(yīng)的心理測評及背景調(diào)查，從人員選用階段控制員工的基本素質(zhì)。
7.在制度契約的基礎(chǔ)上，要建立對新員工的“心理契約”。新員工流失率高往往是不能用制度來解決問題的。首先，招聘過程中給應(yīng)聘者真實地介紹公司基本情況，人力資源部和用人部門做好應(yīng)聘者入職期關(guān)心、關(guān)懷;其次，定期組織一些培訓(xùn)，不光是僅入職培訓(xùn)而已，不斷地修正新員工心理預(yù)期;再次，給予新員工一些更具挑戰(zhàn)性的工作;最后，各級領(lǐng)導(dǎo)加強與新員工的溝通，特別是針對流失高峰月份之前加強與新員工溝通和輔導(dǎo)。
8.啟用一些在企業(yè)表現(xiàn)優(yōu)秀的大專生充實到管理、營銷、現(xiàn)場技術(shù)崗位。企業(yè)一般招聘了較多的大專畢業(yè)生都在一線工作，這部分員工中一些表現(xiàn)很優(yōu)秀，將他們充實到相關(guān)管理、營銷、現(xiàn)場技術(shù)崗位使用，這樣既可以讓一線員工看到職業(yè)發(fā)展希望，保持穩(wěn)定，又可以減少相關(guān)管理、營銷、現(xiàn)場技術(shù)崗位流失率。
9.向非人力資源部門的管理者提供更多更好人力資源管理相關(guān)培訓(xùn)。讓各級管理者接受最新、最適用的工具和方法，了解當(dāng)前員工的心態(tài)，掌握溝通方式，提高留人技巧。留人的關(guān)鍵在于員工上級管理者，而不是人力資源部門。
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