中層管理者流失的原因及應對措施
對公司而言，中層經理流失的成本非常高。既然中層管理者如此重要，那為什么他們會覺得不滿意并且想離開公司呢?下面小編準備了關于中層管理者流失的原因及應對措施，歡迎大家參考!
與上級、下級、平級相處的挑戰
中層經理對工作不滿意的其他主要原因還包括高管人員的事必躬親，以及缺乏尊重等。
還有一種典型的情況就是中層管理者沒有任何權限，但卻要承擔所有的責任，沃頓商學院管理學教授珍妮佛穆勒指出。這些經理人必須“在與上層領導打交道上”游刃有余，并且還要“能有效地對下屬施加影響”，她說。“這項任務非常復雜，也容易讓人遇到挫折，因為要實現這個目標通常并不是僅靠彼此之間的關系就能達到。”
要在和上級、下級和平級相處之間做到游刃有余是一種情感管理上的挑戰，沃頓商學院管理學教授西格爾巴sa德補充說。“當出現組織變革時，這點尤為值得注意。如果你是中層管理者，也許有些變革你無能為力，但你必須將這些變革傳達給自己的下屬，并且讓他們感到自己受到保護和尊重。可是你本人也會受到變革的影響。因為并未參與到變革的設計之中，你也許會感覺到無所適從，但你仍然需要安慰、保護和鼓勵自己的員工。”
實際上，中層管理者的身份通常被一分為二，因為他們需要擔任傳遞的工作――傾聽高層的話語，并且對基層人員做出回應，“當你和他們交談時，你會發現戰略思考是他們最沒有時間進行的工作，他們也通常感到不受賞識，并且被人誤解。”
用獎金和激勵之外的手段留住中層
鑒于員工流失率所帶來的高成本，以及中層經理在執行戰略和變革中所發揮的重要作用，怎么幫助他們發展呢?
將個人發展計劃與公司目標聯系在一起，并且提供教育機會，這將在提高員工保持率上發揮重要作用。這也能讓他們感覺到公司對他們的重視和關心。能定期提供這些機會的公司會發現他們的員工流失率在降低。
但大部分組織并不愿意承認自己忽視了中層管理者。這通常是因為高管人員花費過多的時間在戰略上，尤其是在面對一個快速變化的市場時，科里根表示。“高管將重點放在戰略性行動上，這點我能理解。但他們需要注意不要將所有的時間都花費在那些工作上面。他們必須在中層管理者的發展和保留上花一些時間。”
目前逐漸流行的另一個解決方法就是“指導”，這些員工會集體得到訓練，或者會對他們進行360度評估，并且通過MBTI性格測試這類方式進行自我評估，以了解自己的領導風格。
這種集體訓練中，也可能包括學習如何做好一個中層管理者，“我們經常建議中層經理首先認識到作為中層管理者的動力和處境，然后不要過度企圖自己能解決來自高層和基層的所有問題。”
強調說參與也可以是降低流失率的一個關鍵方法。“更多地讓中層管理者參與進來，允許他們參與變革的決策、設計和執行，這將加強他們的認同感和主人翁意識。當他們有更多的責任感時，他們也會全力以赴。”
溝通是讓中層管理者了解公司新戰略行動的關鍵因素。在沃頓商學院高管教育中心執教的喬瑞恩說：“這將讓中層管理者更切實地了解到他們需要做什么，包括更具體的目標、示例和信息，以讓那些直接與顧客打交道或執行流程的員工能了解公司的發展現狀，以及公司取得突破性發展所需要進行的工作。”
關于保留中層管理者的工具，穆勒提出獎金和激勵手段并不一定那么湊效。“獎金和激勵手段一般是一年一次，或者金額相對不大。”相反，更重要的是能公平對待員工，并且認可他們的貢獻。
民營企業的中層管理人員流失的現狀
在人才競爭的社會里,企業為獲得人才都會通過各種渠道，不惜花費高薪招聘，導致人才在市場頻繁流動，尤其是民營企業的關鍵中層管理者是市場需求量較大的人才，擁有更多選擇的機會。由于民營企業自身經濟實力的限制無法給中層管理者提供優厚的待遇，許多人才會適時的跳槽去更好的企業，甚至是競爭對手的公司。在市場經濟社會下，人才更加看重自我的發展，特別是年輕的中層管理人才，沒有任何家庭負擔，同時有對未知事物的好奇心且擁有更大的沖勁，會選擇能夠提供好的薪酬待遇和發展機會的企業。
民營企業的中層管理者的流失會造成直接和間接的經濟損失。民營企業要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，留住優秀的管理人才是企業的發展關鍵。民營企業中層管理者的流失對企業帶來許多危害，進而影響民營企業的長遠發展。因此，對民營企業中層管理人員流失原因的分析顯得至關重要。
民營企業中層管理人員流失的原因
(一)民營企業管理思想落后
相關數據表明，大多數外來職業經理人在民營企業的停留時間是6個月，然后就選擇離開。主要的原因在于許多民營企業的管理思想落后，采用家族化管理的方式，就是不信任外來聘用的人，信奉血緣、同學和同鄉的紐帶關系，用人為親，在重要的崗位用的是自己的親戚朋友，導致聘用來的有才華的中層管理人員的能力得不到更好的施展，并且重要的管理崗位被親戚朋友占用，使得外聘來的中層管理人員沒有晉升的空間，從而導致民營企業想有所作為的高級管理人才看趨向情形只能選擇另謀發展。
(二)企業文化建設的不足
企業文化是企業生存和發展的核心動力。企業要真正步入市場，走出一條發展較快、效益較好、整體素質不斷提高、使經濟協調發展的路子，就必須普及和深化企業文化建設，如果一個企業沒有和諧的企業文化，其發展必定不能快速前進。但是現在還有好多企業不注重企業文化的建設，企業文化不統一沒有經過沉淀于持續宣傳的企業文化，企業的人際關系復雜辦事效率低下，形成了一種劣質的企業文化，員工之間沒有良好的溝通，合作機會少，員工缺乏共同的價值觀，對企業沒有清楚和深刻的認識，不了解企業的發展模式和前景，個人價值觀和企業價值觀相差很大，企業人才每天重復著同樣的工作，感覺自己就像是一部機器，從而使得員工對企業沒有親切感，缺乏工作的動力。
(三)民營企業的用人機制存在缺陷
民營企業是由民營資本投入建立起來，民營資本家往往會成為企業的管理者。他們基本上沒有受過正規的企業管理的教育，不具有專業的人力資源管理的理論知識，高薪聘請的中層管理人才受制于這樣的管理者之下，其先進的管理理念無法達到有效實施。由于民營企業的中層管理人員的責任劃分不明確，容易出現職權不分的現象，由于不同層次的管理者都擁有一定的職責、權限和勢力范圍，并與其個人的既得利益密切相關，一旦出現問題就會出現相互推諉現象的出現，不利于問題的解決。民營企業對于中層管理者的職權下放不足，導致他們無法及時有效的開展工作，使中層管理者產生消極怠工現象，對企業失去信心，造成企業中層管理者流失情況較嚴重。
(四)民營企業中層管理者的激勵不到位
薪酬和福利待遇是企業人才流動的很主要的因素。薪酬作為企業向所招聘人才支付的購買其人力資源的“對價”，不僅是人力資源所有者賴以生存和發展的經濟基礎，更是代表了企業對人才價值的評價。在市場經濟社會里，薪酬始終會成為很多人才選擇企業的一個重要的影響因素，要想留住人才，就必須建立一套科學有效的激勵機制。因為員工的薪酬決定了他們的經濟與社會地位，關系著他們的生活質量，影響他們的一切，民營企業對中層管理者的薪資設計存在一定的問題，致使中層管理人員的基本工作水平與外部同行業、專業相比，不具有競爭力，導致企業的吸引力下降。這些都嚴重影響了人才的工作積極性，使得人才有了跳槽的想法很“合情合理”。
(五)缺乏職業生涯發展平臺
根據馬斯洛的需求理論，當人們處于不同的階段，對于需求也是不同的。許多企業非常重視從外部引進人才，在引進時不僅提供優厚的物質條件和生活待遇，創造良好的生活環境和工作環境，還在各個方面給予優惠政策和特殊照顧。另一方面企業對人才的培訓不夠重視，重“使用”輕“培養”，而在社會、經濟發展日新月異的當今，各類技術與管理知識更新較快，需要人們相應的更新自己的知識和技能，在實踐中學習鍛煉與系統的理論知識培訓一樣重要，是人們成長的重要途徑。合理的人才管，機制可以準確的衡量和定位每一位員工, 把人力資源的優勢發揮的淋漓盡致。目前一些高新技術企業招聘人才時單方面重視高學歷而忽視其他重要的方面。在某種程度上來說,企業的戰略受高學歷人才的影響, 可是高學歷人才過多會造成臃腫。所以有的企業挖來了人才, 因為人才不滿足企業給他們的發揮自己特長的空間而離職。
減少民營企業中層管理人員流失的對策
(一)建立高效的用人機制
民營企業招聘到優秀的人才是前提，但是將合適的人才安排到合適的崗位上，讓他們的才能得到發揮才是關鍵。民營企業對于中層管理人員的充分授權也很重要，因為中層管理者一般都具有一定的知識和技能的人才，他們更需要擁有一定的決策權。民營企業對中層管理者充分有效地下放權力可以調動員工的主動性和積極性。
(二)加強企業的文化建設
企業文化是企業發展的凝聚劑, 對員工具有導向、凝聚和激勵作用。優秀的企業文化可以增進企業員工的團結和友愛, 減少教育和培訓經費,降低管理成本, 并最終使企業獲取良好經濟效益。企業通過對人的尊重，理解，關懷，喚起員工的工作熱情和進取的精神。尊重員工的合法權益，幫助員工實現他們的價值，充分合理的使用人才，做到真情誠意、激勵人才、知人善用、巧用人才、敢于放手、重用人才。企業文化不單要使員工以積極的心態去完成任務, 而是要通過具體的文化活動, 使員工從精神上完全融入企業各項工作和活動中, 成為企業的主人, 與企業榮辱與共。企業文化還應注重員工相互之間的溝通, 使員工之間的競爭成為一種良性競爭, 以合作求競爭, 以競爭促高效, 灌輸團隊協作意識。
(三)制定員工的職業生涯規劃
個人職業生涯發展計劃就是企業協助員工開發其各種技能，尤其是先進的管理技能，向雇員提供職業晉升的機會。中層管理者長期就職于某一企業，甚至是待在一個不變的崗位上，往往會出現“職業枯竭”現象，這時就要企業設身處地幫助員工分析現狀，設定未來的發展目標。員工職業生涯規劃就是通過了解員工完成的任務情況，員工的個人能力以及員工的需求愿望等，設身處地的為員工分析現狀，設定員工未來的發展目標并且制定實施計劃，使員工在企業的發展付出努力的時候也實現了人才自身的價值，達到互利共贏的結果。
中層管理者流失原因分類
第一類：薪酬待遇
馬斯洛五層次需求理論很好的解釋了這點，當生存需要和安全需要得不到滿足時，人就會不顧一切的追求物質和財富，逃避壓力和痛苦。薪酬在市場經濟的作用怎么強調都不過分，尤其是對于還處在市場經濟初級階段的人們來說，所有的人都會關注薪酬，無論是高層還是基層，只不過關注的側重有差別。
薪酬不僅是人才賴以生存和發展的經濟基礎，更是代表了企業對人才價值的評價。“只要對方開出兩倍于你的價碼，你再怎么強調公司文化、發展空間等都用處不大”。此時企業文化留人、感情留人等在金錢面前都會顯得蒼白無力。
第二類：企業文化
企業文化包括兩個方面，硬的制度和軟的文化。在制度方面，如果企業有良好的機制，能夠做到獎優懲劣，尊重人才，任人唯賢，不拘一格，那么企業的人才流失就會很少。在文化方面，企業管理一言堂，論資排輩、裙帶關系嚴重;設立太多不必要的制度讓人遵循，重罰輕獎，人心恐慌;在人才中推行過度的內部競爭，而且評價標準不公正公平。
在硬的制度方面，講究平均主義的國企做得很差勁，人才流失嚴重;而在軟的文化方面，很多民營企業表現的不合格，如老板意志高于一切，私欲膨脹后凡事過于理想化，使得無法忍受的人才掛職而去。
第三類：溝通不暢
有些單位的中層骨干對老板總是避而遠之，盡可能不與老板正面接觸，更談何深度溝通與交心;有些單位甚至非常嚴格要求工作程序的正確性，不能容忍絲毫差錯，當這種心理壓力的強度在遭遇到上層領導對工作表現不滿意并予以責備時，容易引發情緒上的挫敗和不滿。
第四類：派系爭斗
很多企業特別是家族企業，存在多個山頭林立，組織里充滿政治把戲，勾心斗角，爭權奪利;公司創業元老把握大權卻又安逸享受，不思進取，推過攬功，充滿敵意;皇親國戚，橫沖直撞 ，違法亂紀，頤指氣使，平民受氣;等等。以上各種行為導致中層干部開展工作處處被動，員工之間相互猜疑，固步自封，推諉扯皮，人際關系緊張兮兮。
第五類：激勵無效
穩定的工作、豐厚的報酬以及良好的福利待遇對一般員工來說確實重要，但對于中層干部來說，發展空間可能更為重要。當中層人員在崗位上呆了多年之后，這時升遷越來越慢，機會越來越少，對于現有企業“沒有新鮮感”，常常處于一種非常尷尬的境況，發展碰到了事業的天花板，明明看到高層的職位，但中間隔著一堵玻璃墻，只可遠觀不可褻玩焉。
是否能夠進行有效的激勵，他們能否得到更為廣闊的平臺，在團隊中充分發揮自己的聰明才智，體現自己的價值。艾科卡說：“經營管理實際上就是調動人的積極性。”而企業的中層管理干部的積極性的調動尤其需要重視。對于中層干部來說，由于繼續升遷的困難，因此容易失去前進的動力，同時由于是個夾心階層上下受氣，有苦無處訴。
如果對他們的激勵不到位，中層干部既無壓力，也無動力，積極性調動不起來，不能認識到崗位的意義和價值，導致工作熱情和斗志喪失，創造力和進取心缺乏，從而也就沒有積極性去激勵員工了。
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