對于危機公關的理解
由于企業的變化或是社會上特殊事件引發的，對于一個企業或一個品牌產生的不良影響，并且在很短時間內涉及很廣的社會層面，這種不良影響對于企業或品牌來講就是一種危機。公關是從發生到消除的階段：如建立強有力的危機處理班子，包括對危機發生和蔓延進行監控;展開制定的方針、政策，有步驟地實施危機處理策略;并能及時制止危機給企業造成的不良影響，盡快恢復企業或品牌形象，主動恢復消費者、社會、政府對企業的信任;這些通過傳播、廣告、營銷、公關活動等方式進行處理的一系列手段都是危機公關。
危機公關是衡量企業公關綜合實力的標準，也是任何企業的立足之基、發展之本。國內外有許許多多的案例，企業在瞬間遭致危機毀滅，這就給我們所處的公關部門提出了更高的要求。但現今很多企業的公關部門(策劃部、市場部、新聞部、宣傳部)都停留在發布企業新聞通稿、接待媒體采訪等煩瑣的事務工作上，這樣企業公關部門最終淪落為企業和媒體的金錢交易部門。沒有良好的公關策劃能力、沒有對企業的全局把握和對外界洞察能力，所以當危機來臨的時候，也只能花錢去買通個別記者和花大價錢做廣告來彌補。而這種做法延續下去，最終會為企業的失敗埋下了伏筆。
危機該怎么公關，這是擺在我們公關部門的一個重要問題。“危機如火，水火無情”，可以說，每個企業的公關部門人員都會如此形容。而“公關部門人員好比消防隊員，解決公關危機就如消防隊員滅火”。所以企業也就要相應建立一套預警措施，還要有一種從容面對可能出現的危機心態，更要有井然有序的解決之道。
“四重門”拷問跨國公司危機公關能力
前言：短短一個月，國外跨國公司先后在華經歷了谷歌退出門，惠普質量門，豐田召回門，肯德基秒殺門，涉及領域涵蓋IT、餐飲、汽車制造三大產業。這“四重門”僅是各跨國公司在華發展的偶爾“串門”情況，還是其在華發展的“命門”?這“四重門”更多拷問的是跨國公司的危機公關能力，還是企業的責任?是偶然還是必然?
采訪人：記者 祝輝 中國產經新聞
采訪對象：危機管理專家王微 采訪形式：電話采訪
祝輝：這“四重門”僅是各跨國公司在華發展的偶爾“串門”情況，還是其在華發展的“命門”?這四重門是否會對所涉及的跨國公司在華形象造成致命的影響。
王微：跨國公司在華的環境發生了很多的變化，中國政府對來華投資產業的門檻提升了，而中國的消費者對跨國公司的視角也不是仰視了，而跨國公司如果依然是俯視看問題，則必然出問題。所以跨國公司必須調整視角看問題，那就是平視。
惠普在行動，正在付出代價，正在為預警機制沒有到位而做出努力。肯德基是一個品牌危機，沒有什么大不了的。豐田擺平的理念是一個致命傷害，國內汽車召回的門檻可能要提高。谷歌涉及非市場因素，還有延伸的事情。
祝輝：您對跨國公司在這“四重門”中的危機公關舉措是否滿意，是否還需進一步完善?
王微：肯定不滿意，中國的市場上處理與西方肯定不同，有一個中國特色在內。那就是西方強調調查事件——確立態度——采取行動，而中國呢，必須是確立態度——調查事件——采取行動，這是一小步、也是一大步。為什么呢?
商場上從來就不講究什么循規蹈矩，效率和利益最大化才是終極的目標。出了問題先是調查，一切事情統統弄得清清楚楚之后，再給公眾一個自認為完滿的交待，是自己的錯誤，就認錯道歉，勇于承擔;不是自己的錯，就據理力爭，決不背別人的黑鍋。這樣的思維太過于理性，更過于理想。全世界不可能沉寂下來什么話也不說而去等待企業的最終調查結果。當危機爆發的那一瞬間，確實可能事態不明，到底問題出在什么地方也難馬上明白，采取積極的措施去調查澄清是必須的，但不是企業唯一可以做的。公眾的怒火一旦被點燃，就有迅速蔓延的可能性，控制形勢的發展是當務之急。在西方公關管理教案中，往往強調危機爆發的第一時間如何處理，因為那對企業來說是黃金時間，企業必須發出自己的聲音。傳播學上沉默的螺旋原理同樣在這里得到印證,當一個企業忙于調查事件忙于開會商討策略時,公眾卻可能根本沒有半點等待這個馬拉松式的結論的耐心。如果有一家媒體說企業態度不夠端正,那么流行的聲音在一夜之間將淹沒企業今后任何聲音的表達,對于一個“不負責任的企業”的稱號,當事企業是無法承擔的。一些公眾消費者被情緒化后,也很容易將情緒“傳染”給更多的公眾，企業的“問題”將被無限地傳遞。
其次嘛，跨國公司在危機公關上的決策要縮短、要加快。
祝輝：通過這“四重門”事件，我們發現跨國公司傳統意義的危機公關程序已不太奏效，你認為不湊效的原因在哪，應如何改進?傳統意義的危機公關程序應是怎樣?新形勢下的危機公關程序應是怎樣?
王微：出現問題→召集媒體(告知媒體)→給出問題公司問題出現的官方原因→官方表態：雖然問題的主要責任不在己方，但還是愿意真誠道歉→尋找幾個典型的問題相關人解決問題→向媒體展示公司的積極態度→大事化小
對于應對危機駕輕就熟的各跨國公司公關部門的員工，也許已將該危機公關流程銘記于心。也許相對于其他國家的顧客來說，這些公關部門的員工們對于中國的顧客可以省去流程中的一些環節。而且這一個月多來跨國公司在華“四重門”事件后的行動，也近一步印證了此流程的統一性、簡潔性和標準性。
其實現在無論是國內企業還是跨國公司都有一個理念上的錯誤，經常遇到危機會產生一種以不變應萬變的‘擺平’的想法，而我一直提倡危機管理這一塊，其實很多事情是擺不平的。你比如說豐田事件，兩年前想擺平事件，但兩年后問題爆發后，影響更大。”
關于擺平的理念對于企業處理危機是非常有害的，我在以前多次談過，無需贅言。
祝輝：危機公關的后時期，企業應該繼續做哪些工作?
王微：成功危機的必要條件4+1，即4個條件、一個時機。這4個條件是一個好的預警、一個成熟的團隊、一個正確的策略、一個強有力的公共關系，包括政府關系、媒體關系、行業消費的關系。
危機處理需要及時而有針對性的措施，但卻不是一個頭痛醫頭、腳痛醫腳的簡單問題，而是一個絕對的系統工程，雖然在這個系統中可能因具體情況而對某個方面有所側重(當然這也是必須的)。從橫向上，危機處理包括與政府部門、媒體、消費者相處調和的三位一體的內容;在縱向上，則包括危機前的預警、危機時的應對準備，以及危機恢復、危機過后的回顧總結等一系列的過程以上三者，或成功或失敗，但它們的經歷并不是沒有意義的，我們不難得出一個結論，對于危機處理這一系統工程，政府部門媒體消費者、市場環境是有機聯系的整體，任何旨在以一個突破口為目標的單方面的措施行動，或者一次危機公關代替危機管理的賭注，想要收獲全面的成功，是不現實的。
打個比方說，開車只有油門、離合、方向盤，剎車4個鍵一樣，要想熟練駕駛，還需要在高速路上與更多的時間去磨合。危機管理不過是預警、團隊建設、危機策略、執行力的有機組合與使用，正因為如此跨國企業在危機的處理、恢復、預警、應對中還有很長的路要走要去探索去實踐。
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