微軟的激勵(lì)機(jī)制

時(shí)間：2024-10-22 23:10:10 員工激勵(lì)

微軟的激勵(lì)機(jī)制

　　引導(dǎo)語：近年來，激勵(lì)機(jī)制日趨成為熱門的研究領(lǐng)域。作為計(jì)算機(jī)行業(yè)的巨頭，微軟獨(dú)特的激勵(lì)策略對(duì)其巨大的成功有著不可低估的影響。

　　人才是現(xiàn)代企業(yè)管理中不可小覷的因素。如何刺激員工的工作熱情，在最大程度上發(fā)揮其潛能，即現(xiàn)代管理中所謂的“激勵(lì)”機(jī)制，已成為人們研究的課題。激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用得越好，員工滿意度越高，相應(yīng)的工作效率就越高，企業(yè)的收益也就越大。因此，如何建立并完善一個(gè)科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制成為管理者工作中的重中之重。而怎樣恰如其分地把激勵(lì)理論運(yùn)用到實(shí)踐中也成為管理者們的一大難題。

　　創(chuàng)建于1975年，作為世界計(jì)算機(jī)軟件開發(fā)的先導(dǎo)，微軟目前已是全球最大的電腦軟件提供商。自從創(chuàng)世之初，微軟就以其人性化的人力資源管理備受贊譽(yù)，并一直被樂道為“a great place to work for”。 2011年10月，美國(guó) Great Place to Work于紐約證券交易所首次宣布全球 25 家最佳跨國(guó)企業(yè)職場(chǎng)名單。在世界5 500 家企業(yè)中微軟突破重圍，獲取第一名。正是由于其多種多樣的激勵(lì)策略，微軟才能吸引并留住最優(yōu)秀的人才，保持極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，本文在對(duì)主要的幾種激勵(lì)理論作以梳理的基礎(chǔ)上，力圖對(duì)微軟公司的激勵(lì)策略作以分析歸納，試圖找到其制勝秘訣，從而為遭遇激勵(lì)困境的眾多企業(yè)給以借鑒。

　　一、激勵(lì)理論

　　(一)科學(xué)管理理論

　　《科學(xué)管理原理》一書出版于1911年，作者弗雷德里克・�斯洛・泰勒是科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)的創(chuàng)始人，被被尊稱為“科學(xué)管理之父”，也有人稱其為“理性效率的大師”。該理論認(rèn)為，要在以科學(xué)調(diào)查研究的基礎(chǔ)上制定科學(xué)的作業(yè)方法，確定勞動(dòng)時(shí)間定額，完善科學(xué)的操作方法，科學(xué)地選擇和培訓(xùn)工人，進(jìn)行專業(yè)化的分工勞作等。泰勒相信，通過這樣的科學(xué)管理技巧才能實(shí)現(xiàn)工作效率的最大化。泰勒的觀念開啟了規(guī)模化生產(chǎn)時(shí)代的到來。福特汽車的創(chuàng)始人亨利・福特便是第一批運(yùn)用該方法生產(chǎn)福特T型車的人之一。泰勒的科學(xué)管理思想深深地扎根在一系列科學(xué)實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，當(dāng)代許多重要的管理理論都是在泰勒的科學(xué)管理理論的基礎(chǔ)上的繼承和發(fā)展。

　　(二)需求層級(jí)理論

　　心理學(xué)家馬斯洛把人的需求分為五個(gè)層次，它們形成一個(gè)從低到高金字塔型的層級(jí)。該理論認(rèn)為，管理者要發(fā)現(xiàn)員工不同層次的需求，進(jìn)而找出相對(duì)應(yīng)的激勵(lì)因素，然后采取不同的措施以滿足這些需求，最終提高利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。圖1為該理論的相關(guān)圖解。

　　(三)目標(biāo)管理理論

　　目標(biāo)管理理論是由現(xiàn)代管理大師彼得・德魯克根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論于1954年開始廣泛倡導(dǎo)的目標(biāo)激勵(lì)方案提出的。該理論以結(jié)果為導(dǎo)向，也即管理者依據(jù)預(yù)先設(shè)定的工作目標(biāo)完成的程度來評(píng)估員工的表現(xiàn)。目標(biāo)管理理論的基本依據(jù)是直接的結(jié)果可以觀察，而員工的特質(zhì)只能依靠猜測(cè)或推理，并且導(dǎo)致員工不同表現(xiàn)的因素復(fù)雜各異，分析下來也非常困難。因此，通過專注于實(shí)際結(jié)果，目標(biāo)管理理論克服了管理者通過假設(shè)，猜測(cè)或推理等方法來評(píng)估員工績(jī)效的缺點(diǎn)。

　　(四)雙因素理論

　　該理論是由美國(guó)心理學(xué)家F 赫茨伯格在1959年與別人合著的《工作激勵(lì)因素》和1966年的《工作與人性》等著作中提出來的。在書中，他把動(dòng)機(jī)分為兩種：激勵(lì)因素(如成就感、晉升機(jī)會(huì)、被授予責(zé)任等)和保健因素(如工資、環(huán)境、公司政策等)。赫茨伯格認(rèn)為，沒有保健因素，員工會(huì)產(chǎn)生不滿情緒，擁有這些并不能激勵(lì)他們更好地工作。只有激勵(lì)因素才可以有效持久地激勵(lì)員工。

　　二、微軟的激勵(lì)策略

　　從1975年哈佛大學(xué)二年級(jí)的毛孩子蓋茨寫編程開始到如今一個(gè)家喻戶曉的名字，不得不說微軟創(chuàng)造了一個(gè)神話。通過其大膽的授權(quán)，不斷改革的績(jī)效考核體系與薪酬制度等激勵(lì)措施，微軟得以吸引并留住最優(yōu)秀的人才，從而延續(xù)并創(chuàng)新了神話。

　　(一)授權(quán)

　　微軟不僅以軟件創(chuàng)新和科技創(chuàng)新而聞名，其在員工授權(quán)方面的創(chuàng)新也頗受贊譽(yù)。微軟認(rèn)為，要想留住人才、激發(fā)創(chuàng)新、創(chuàng)造收益，必須授權(quán)給員工，并且信任其管理能力。如微軟把招聘新員工的重任托付給在職員工，對(duì)其員工持有充分的信心。讓員工意識(shí)到公司相信他們能把最優(yōu)秀的人才引入公司，去塑造公司的未來是個(gè)頗有風(fēng)險(xiǎn)的重大責(zé)任，而微軟對(duì)此樂此不彼。此外，對(duì)于技術(shù)人才的職業(yè)生涯微軟提供兩種路徑：一直做技術(shù)或者從技術(shù)轉(zhuǎn)為管理。對(duì)于那些只想達(dá)到技術(shù)領(lǐng)域的巔峰而不想走管理路線的人，微軟在技術(shù)部門設(shè)立技術(shù)晉升渠道，并允諾給付與走管理路線者同等水準(zhǔn)的工資。而對(duì)于想從事管理路線者，微軟則大膽授權(quán)給予其管理職位。可以說，微軟此舉是對(duì)馬斯洛的層級(jí)需求理論和赫茨伯格的雙因素理論的絕佳應(yīng)用。一方面，滿足員工的較低層次的需求或保健因素，如薪水、環(huán)境等方面，避免其產(chǎn)生不滿情緒;另一方面，又通過授權(quán)賦予其更大的責(zé)任、更有挑戰(zhàn)性的工作、更大的自主權(quán)等來滿足其較高層次的需求，即激勵(lì)因素，從而提升員工滿意度。

　　(二)靈活變動(dòng)的績(jī)效考核體系

　　績(jī)效考核體系是包括微軟在內(nèi)的眾多企業(yè)采用的激勵(lì)方式之一，它是對(duì)科學(xué)管理理論和目標(biāo)管理理論的有機(jī)結(jié)合。在設(shè)定考核體系時(shí)如何設(shè)定目標(biāo)，如何科學(xué)地確定考核指標(biāo)及獎(jiǎng)懲關(guān)系等都需要根據(jù)公司自身的情況對(duì)兩種激勵(lì)理論靈活運(yùn)用。

　　在員工的職業(yè)發(fā)展道路上，最開始微軟有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，即從最低的級(jí)別9級(jí)到最高的級(jí)別15。晉升必須得到上一級(jí)管理層的審批。此種體制幫助了管理層建立與員工所處級(jí)別相適應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。例如，剛畢業(yè)的大學(xué)生級(jí)別是10，工資大概是35 000美元;碩士畢業(yè)生的工資為45 000美元;對(duì)于特別突出的人才，工資會(huì)翻倍甚至于幾倍之高。由于工資報(bào)酬和級(jí)別緊密相關(guān)，微軟可以清晰及時(shí)地酬付員工，成功地留住人才。然而，20世紀(jì)90年代后期，隨著公司的擴(kuò)張，再加上當(dāng)時(shí)幾個(gè)種族歧視案件和反托拉斯訴訟的負(fù)面影響，為了提高利潤(rùn)盈利率，微軟在2000年縮減了員工的福利待遇，此舉使員工士氣大落。為了重振士氣，2006年巴爾默任命布魯梅爾為人力資源高級(jí)副總裁。2006年5月18日微軟宣布一項(xiàng)名為“我的微軟”的計(jì)劃的重整其人力資源慣例，改革之前員工不滿意的績(jī)效評(píng)估體系。新出臺(tái)的考核標(biāo)準(zhǔn)不像之前有那么嚴(yán)格的區(qū)分，可以大致定位員工在公司中所處的位置(如上、中、下)。這樣管理者可以知曉其員工的大致情況，每個(gè)員工也感到舒服自在。2003年，在績(jī)效考核體系變革方面，客戶滿意度被列為重點(diǎn)考核指標(biāo)，且在全球的公司都設(shè)立了專門負(fù)責(zé)客戶及合作伙伴滿意度的總監(jiān)級(jí)負(fù)責(zé)人。這樣，微軟就有了兩套績(jī)效考核體系，一是原有的由人力資源部負(fù)責(zé)的業(yè)績(jī)考核，再就是新的第三方客戶滿意度考核。翰威特(中國(guó))咨詢公司薪酬問題專家龐錦峰稱“這種績(jī)效考核方式能最大程度的體現(xiàn)公正和透明”。

　　(三)不斷改革的薪酬體系

　　金錢獎(jiǎng)勵(lì)可以說對(duì)員工有著直接的激勵(lì)。馬斯洛的層級(jí)需求理論把薪酬當(dāng)做最低層級(jí)的基本生理需求。赫茨伯格的雙因素理論也提到?jīng)]有包括薪酬在內(nèi)的保健因素，員工也會(huì)產(chǎn)生不滿情緒。自從1982年上市以來，微軟的激勵(lì)方式主要以期權(quán)為主，這種薪酬獎(jiǎng)勵(lì)手段一直頗受歡迎，也讓很多員工成為百萬富翁。但在2003年7月，微軟宣布結(jié)束長(zhǎng)期以來實(shí)行的股票期權(quán)制度，代以實(shí)施限制性股票獎(jiǎng)勵(lì)為主的長(zhǎng)期激勵(lì)方式，所獎(jiǎng)勵(lì)的股票所有權(quán)將在5年后轉(zhuǎn)交到員工手中，同時(shí)微軟還宣布大額分紅也在醞釀中。此舉讓很多人愕然，畢竟股票期權(quán)作為一種長(zhǎng)期、靈活、極富創(chuàng)意的激勵(lì)機(jī)制在激勵(lì)員工、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展方面倍受青睞。微軟到底為什么要這么做?原來，微軟已從當(dāng)初的高速成長(zhǎng)期步入一個(gè)穩(wěn)定發(fā)展的成熟期。與穩(wěn)定發(fā)展企業(yè)對(duì)比，股票期權(quán)似乎對(duì)高速發(fā)展的企業(yè)更有激勵(lì)作用。且受近年來高科技股泡沫潮的影響，很多高科技公司的市值縮水，期權(quán)制使得許多新員工的期權(quán)很可能因其所持股權(quán)的執(zhí)行價(jià)格高于微軟的股價(jià)而變得毫無價(jià)值。在股息分紅方面，伴隨著高科技暴利時(shí)代的過去，股價(jià)大幅下跌、增長(zhǎng)日趨放慢，微軟不得不靠增加紅利支付或者回購(gòu)更多股票，來安撫眾多的投資者。從2003年8月開始，微軟給予除公司CEO巴爾默和蓋茨本人以外的其他員工直接的大額股票分紅，使得所有的員工不論其老少在工資方面均處于同一起點(diǎn)上。2004年11月，微軟斥資320億給員工分紅，六分之一的員工變成了百萬富翁。2006年布魯梅爾上臺(tái)以后，又進(jìn)一步在股權(quán)分配量方面增加優(yōu)異員工的股權(quán)量。

　　結(jié)語

　　不斷變化的績(jī)效考核體系與薪酬體系以及授權(quán)，不僅使員工沒了金錢上的后顧之憂，也更能激起員工工作的積極性和主動(dòng)性。因此，微軟被評(píng)為最滿意的工作場(chǎng)所之首便不足為奇了。很難說微軟的做法究竟是用了哪一種激勵(lì)理論，事實(shí)上，以上所提及的幾種激勵(lì)機(jī)制是對(duì)幾種激勵(lì)理論的不同糅合。可以確定的是微軟非常重視激勵(lì)機(jī)制，為了使員工滿意，它不停地作出努力、嘗試改革。或許國(guó)內(nèi)企業(yè)可以從微軟身上得以參考借鑒。

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