職場(chǎng)打拼 三步化敵為友
任何一個(gè)曾在工作中遇過(guò)敵意的人都會(huì)知道：一個(gè)被你的能力威脅到的同事、一個(gè)不愿意聽(tīng)取你想法的上司，或者是一個(gè)給你搞破壞的下屬，很可能演變成你職業(yè)生涯、團(tuán)隊(duì)、組織中的毀滅性災(zāi)難。而你與這些明槍暗箭開(kāi)戰(zhàn)時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己幾乎不可能完成任何有意義的工作。即使你在斗爭(zhēng)中占了上風(fēng)，敵對(duì)關(guān)系仍然會(huì)不可避免地投下陰影、瓦解士氣、阻礙進(jìn)程，使你和團(tuán)隊(duì)無(wú)法專注于完成目標(biāo)。
敵對(duì)關(guān)系破壞性如此之大，忽視、回避或者試著控制都不足以應(yīng)對(duì)。不要把這些敵對(duì)關(guān)系當(dāng)作你非得熬著忍著的慢性病，而應(yīng)把它們當(dāng)成是必須處理的傷口，治好了它，你才能健康地工作生活。
通過(guò)我們自己主導(dǎo)的案例研究，包括對(duì)向約翰等愿意講述自己故事人進(jìn)行采訪，再加上研究大腦生理學(xué)、社會(huì)群體關(guān)系學(xué)的學(xué)者調(diào)研，我們得出化敵為友的“3R”方法。
許多試圖化敵為友的善意努力失敗，緣于“信任”在人際關(guān)系中產(chǎn)生發(fā)展的復(fù)雜性。研究表明，如果對(duì)某個(gè)人的情感定向是消極的(通常是由于察覺(jué)到了威脅)，那么理智也會(huì)受其影響。這是心理學(xué)現(xiàn)象，也是生理學(xué)效應(yīng)。當(dāng)我們處于消極情緒時(shí)，大腦中負(fù)責(zé)思考的部分——大腦皮質(zhì)的血液流量會(huì)減少，血液會(huì)沖到大腦最老舊最無(wú)意識(shí)的部分——“類爬蟲(chóng)”腦干，削弱對(duì)新信息的攝齲
約翰很快就意識(shí)到合作的重要性：在組織和技術(shù)知識(shí)方面，湯姆有20多年積累下來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，與整個(gè)公司都有方方面面的聯(lián)系，但他缺乏自己所擁有的領(lǐng)導(dǎo)能力和視野;反過(guò)來(lái)，約翰懂管理但卻需要湯姆的專業(yè)知識(shí)和人脈網(wǎng)絡(luò)來(lái)幫助自己。不幸的是，湯姆的情緒阻礙了這一切。這時(shí)候約翰就需要用到“3R”了。
1、重新定向(Redirection)
3R方法的第一步就是要重新定向?qū)κ值南麡O情緒，把他投射在你身上的消極情緒轉(zhuǎn)移出去。約翰決定與湯姆一對(duì)一會(huì)面，但不是在他的辦公室里——因?yàn)槟侵粫?huì)提醒湯姆，約翰得到而他失去了這次職位晉升。非但如此，約翰還摸清了湯姆喜歡去的餐廳，專門帶他去那里午餐。
隨后他給出了一個(gè)樸實(shí)的“重新定向”——造成兩個(gè)人目前狀況的原因是誰(shuí)都沒(méi)法控制的第三方力量。“不是我將你安排在現(xiàn)在的職位，”約翰說(shuō)，“是公司把我們放在了各自的崗位。”
許多主管第一次聽(tīng)到這個(gè)故事時(shí)嘲笑約翰太過(guò)直接。但直接點(diǎn)其實(shí)沒(méi)什么不好。舉個(gè)例子，這就像魔術(shù)表演，讓觀眾們知道你在使用技巧并不會(huì)降低觀眾的接受度，也不會(huì)毀了應(yīng)有的效果。在其他人際交往中也是類似，比如，即使我們識(shí)破了奉承，依然會(huì)接受它。
進(jìn)行重新定向，也可以引入你和對(duì)手共同感興趣的討論，或者在令人舒適的光線環(huán)境下，隨意地提到一個(gè)緊張感的來(lái)源——某個(gè)新舉措、某員工、或者事件。這一步可以把對(duì)手的消極情緒從你身上轉(zhuǎn)移，為第二步——互惠打下基矗
2、互惠主義(Reciprocity)
這一步的基本原則是“索取之前，先給予”。你首先要放棄一些有價(jià)值的東西而不是要求“公平交易”。如果你付出之后立即要求回報(bào)，將無(wú)法建立起關(guān)系，只是進(jìn)行了一次交易。
認(rèn)真思考你該提供什么，然后在頭腦中想一個(gè)對(duì)方可以不費(fèi)吹灰之力就能拿出來(lái)作為互惠的東西。在午餐中，約翰承諾將支持湯姆發(fā)展自己的領(lǐng)導(dǎo)力，也會(huì)為他將來(lái)在施樂(lè)晉升提供支持。借助這項(xiàng)承諾，約翰從重新定向邁入到互惠主義階段。但他知道，未來(lái)才有的好處不足以點(diǎn)燃合作的激情，他又給了湯姆一些實(shí)在的東西：參加主管級(jí)別會(huì)議——這是即時(shí)價(jià)值。湯姆可以獲得更多在主管面前展示自己的機(jī)會(huì)。
另一方面，這樣的安排確保了互惠。湯姆在主管會(huì)議上的露面，也可以彌補(bǔ)約翰在專業(yè)技術(shù)和公司信息方面的缺失，同時(shí)還能在湯姆的圈子里得到聲譽(yù)加分。只要湯姆出現(xiàn)在會(huì)議上，約翰就不需要去明確要求所謂“等價(jià)回報(bào)”。
實(shí)行互惠主義，你要想出能夠立即滿足對(duì)手需求或者減少其不滿的方式。首先，你要將自己這頭的交易做到極致;還要找出一種既能保證你的對(duì)手給出回報(bào)，而又不使他感到壓力的方法。
3、理性行動(dòng)(Rationality)
通過(guò)前兩個(gè)步驟，你已經(jīng)建立起雙方對(duì)初期關(guān)系的預(yù)期，接下來(lái)的努力就不會(huì)顯得虛偽。試想一下，如果約翰不明確表達(dá)合作意愿和方式就結(jié)束談話會(huì)是怎樣的結(jié)果?湯姆也許會(huì)開(kāi)始揣摩他新上司的用意并且將他做的一切總結(jié)為對(duì)抗姿態(tài)的表現(xiàn)。如果對(duì)手一直在等著另一只鞋子落下，這種情緒上的焦慮可能會(huì)毀了你剛剛建立起來(lái)的信任。
約翰告訴湯姆自己需要他或者像他一樣的人才能完成自己在施樂(lè)的目標(biāo)。這樣做明確傳達(dá)了一個(gè)信息：你是有價(jià)值的，但不是不可或缺的搭檔。談話之初溫和親切，此時(shí)恰如其分地暗示其他人替代的可能，提醒對(duì)方：約翰并不是在求湯姆幫一個(gè)忙，只是在給出合作提議。
約翰告訴湯姆，在離開(kāi)餐廳之前，他要得到一個(gè)答復(fù)。通過(guò)給合作提議加上時(shí)間期限，約翰沒(méi)有改變提議內(nèi)容，卻大大提升對(duì)方對(duì)提議價(jià)值的感受。
在重新定向和互惠主義之后進(jìn)行第三步，要讓對(duì)手以理性的立場(chǎng)充分考慮現(xiàn)有情況，了解預(yù)期和收益，還要意識(shí)到機(jī)會(huì)寶貴，稍縱即逝。這不同于前兩步的甜蜜，但它良藥苦口，避免了在將來(lái)在奉承和人情中模糊了預(yù)期和回報(bào)，對(duì)下一步提出了要求。
當(dāng)然，約翰和湯姆不至于一走出餐廳就親密無(wú)間，但是兩人都認(rèn)同應(yīng)該為這種可能而努力。接下來(lái)他們得以像盟友一樣工作，進(jìn)入信任和資源共享的良性循環(huán)。至此，一個(gè)潛在的對(duì)手及時(shí)轉(zhuǎn)變成了可靠的盟友。而這一切，是在一頓午餐中奠定的。
靈活運(yùn)用3R
這套方法可以用來(lái)應(yīng)對(duì)幾乎所有對(duì)手，包括平級(jí)和上司。雖然3R法很有效，但也不能保證萬(wàn)無(wú)一失。策略一旦失靈，你該怎么辦?
三點(diǎn)建議：1、努力尋求間接合作，比如找一個(gè)對(duì)手信任的第三方合作。讓對(duì)手意識(shí)到與你合作所能帶來(lái)的利益;2、謹(jǐn)記選擇時(shí)機(jī)的重要性;3、知道應(yīng)該何時(shí)轉(zhuǎn)向別處。有時(shí)化敵為友需要付出極大努力，而回報(bào)卻很低。此時(shí)對(duì)于你和你的公司來(lái)說(shuō)，最好應(yīng)該將資源分配在其他合作關(guān)系中。
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