管理人員績效考核

管理人員績效考核1

　　近年來，公立醫院績效改革已成為新醫改和xx單位改革的重中之重。20xx年出臺的《關于城市公立醫院綜合改革試點的指導意見》(國辦發〔20xx〕38號)中明確指出要完善績效工資制度，公立醫院通過科學的績效考核自主進行收入分配，做到多勞多得、優績優酬。不同于臨床科室人員，醫院管理人員工作難以量化且臨時性的團體合作較多，醫療衛生行業沒有統一的考核辦法和標準。武漢市某醫院是一所部屬大型綜合性公立醫院，職工人數眾多，其中管理人員近400名。為更好地激發管理人員積極性，不斷探索完善公立醫院績效考核體系，該醫院從20xx年起，開始對全院所有行政后勤管理人員每季度實行360度測評，多角度、全方位地進行績效考核，取得了較好的效果。

　　1考核背景

　　一直以來，醫院管理人員的重要性和價值都未能得到充分認識和肯定，管理人員的工作普遍被認為缺乏技術含量，不能產生直接的經濟價值。這種認知也造成管理人員在院內分配中處于弱勢地位，收入相對較低，且沒有專項考核辦法，工資結構多為平均獎金，既沒有獎勤，也沒有罰懶。同時，由于管理人員沒有相應的職稱可以晉升，導致其無法享受醫院基于專業職稱的相關績效政策。這些制度的不完善嚴重影響了管理人員的工作積極性和主動性［1－3］。360度測評也稱為全方位測評或多渠道測評，是指通過收集與被評價者有密切工作關系的不同層面人員的評價來全方位地測評和反饋被評價者的工作行為與表現的過程。測評來源一般包括被測評者的上級、同事、下屬、顧客甚至自己等不同主體。通過定期的反饋與溝通，使管理人員清楚工作中的問題與不足，最終達到提升工作效率的目的。與把上級領導評價作為管理人員績效考核成績唯一來源的做法相比，360度測評更加透明、公正、科學，加強了行政、后勤部門間的溝通交流，利于組織管理，同時還可以激勵管理人員全方位地提高自身能力［4］。該院在360度測評的理論基礎上，結合醫療行業特色和崗位職責進行了創新。

　　2主要做法

　　2．1測評指標的設定

　　為使測評指標的設定更加有效、更具針對性，醫院首先全面梳理了全院行政后勤部門所有崗位的職責，撰寫了崗位說明書，并由專門審核小組審核通過，為量化指標提供了依據。隨后，依據實際工作情況，將每個崗位職責細分為10項量化指標，其中，基礎量化指標5項，每項分別賦0－4分;關鍵量化指標5項，每項分別賦0－16分。

　　2．2測評人員與評分權重的確立

　　要選擇與被測評人有密切工作接觸的人來進行評價，一般包括上級、同事和下屬。在具體實踐中，每位管理人員測評的最終得分均由主管領導測評(分值為A)、部門測評(分值為B)、群眾測評(分值為C)3部分組成，對應權重分別為50%、30%和20%，滿分為100分。其中，主管領導測評包括部門負責人、分管院領導評分，部門測評為部門其他人員評分，群眾測評為與本部門工作聯系緊密的相關部門(原則上以支部劃分)人員評分。最終，測評結果的加權平均值即為綜合測評分，即測評結果G=A×0．5+B×0．3+C×0．2。如對醫務處處長的考核，其評分者就包括分管院領導(A類)、醫務處全體人員(B類)及其所在支部的其他科室全體人員(C類)。

　　2．3測評信息系統的建立與測評的實施

　　依托醫院信息化平臺，開發了360度網上測評系統。系統分為季度總結界面與季度評分界面，每位管理人員既是被測評人也是測評人，分配獨立的賬號和密碼開展考核。考核分為兩步:季度總結階段，由被測評人上傳個人總結，對本季度工作成果進行展示;季度評分階段，每人根據權限對被測評人員進行評分。評分界面可見被測評人季度總結以及該人員基礎、關鍵量化指標及評分標準，為準確評分提供依據。評分結束后，由系統后臺按照評分權重計算最終得分并導出。

　　2．4結果反饋與運用

　　考核結果的反饋是360度考核體系中的一個重要環節，反饋要及時，反饋內容要明確。分別以季度和年度為單位，每季度利用OA系統，將考試分數與排名情況通過短信方式告知被測評人;每年年底，將全年4個季度考核結果進行匯總并排名，采用書面形式進行反饋。醫院領導和組織部門高度重視考核結果，定期進行數據分析，特別對考核不及格、履職不得力的干部，還責成組織部和紀委進行約談，了解情況，分析問題，并根據結果進行適當的工作調整。對于考核結果，醫院一方面作為管理人員個人績效獎金發放的依據，實現獎懲并重，拉開管理人員收入差距;另一方面，也作為組織部干部任免和考察的相關依據，對考核優秀的干部進行表揚獎勵，對連續多年考核成績較差的干部實行輪崗。基于考核的獎懲措施，極大地激發了醫院管理人員的工作積極性，提高了管理效率，也讓更多管理人員積極參與到考核中來，評分更為慎重。

　　3考核結果

　　醫院連續3年多對全體管理人員實行了360度測評。就考核成績而言，考核一定程度上客觀地反映了醫院管理人員的實際工作情況。從測評指標來看，相比關鍵量化指標，基礎量化指標得分相對較高，說明管理人員在出勤率、參加會議、開展學習等常規工作方面普遍表現良好，得到一致認可;而在基于崗位特色的創新性工作方面則略顯不足。考核成績分布總體來說較為合理，以20xx年為例，總成績90分以上的“優秀”人員占總數的12．2%，60分以上的“稱職”人員占85．1%，60分以下的“不稱職”人員占2．7%。

　　4考核體系的特點

　　4．1測評方式信息化

　　在測評方式上，國內現有大部分研究采用問卷調查方式，時間耗費多，且考核成本較高，甚至由于成本上升，可能會導致考核成本超過考核所帶來的價值。該院360度測評全部采用“背靠背”式的信息系統打分模式，大大降低了測評成本，使評估過程快捷方便。此外，也避免了手工錄入的低效和可能出現的錯誤，而“背靠背”匿名打分使各位評分人在評分過程中更加客觀、真實，保證了測評結果的科學性。

　　4．2測評指標定量化

　　傳統的360度測評多側重綜合評價，定性評價多，定量評價少，評價不夠全面客觀。該院在實行360度考核前，不僅對全院所有崗位的職責進行了系統梳理，還基于崗位特色，確定了各崗位的基礎考核指標和關鍵量化指標各5個，使考評指標定量化且更具有針對性。同時，在測評系統的設計上，要求被測評人員每季度上傳個人總結，使評分人全方位了解其工作情況，打分更客觀、更科學。

　　4．3考核管理全程化

　　一般來說，績效考核周期越短，考核頻率越高，考核的整體質量也越高，從而使通過績效考核獲得的管理效益得到提升。然而，因測評成本較高，且醫療行業工作繁忙，所以大部分采取360度測評的醫院多以年度為單位進行。該院實行季度考核的方式，不僅對每位管理職員實現了過程管理，而且將每季度的成績及時反饋給本人，也推動了醫院管理工作的持續改進。

　　5建議

　　5．1注重氛圍引導和考核培訓，確保人員參與度

　　實施360度考核，是一項系統工程，系統構建初期，需要投入一定的人力物力。因此，考核開展前期難免有少數人會產生質疑，而采取信息系統網上操作，也會導致部分系統操作不熟悉的人員參與度不高�？己斯芾聿块T要充分做好動員工作，確保培訓到位。一方面要獲得相關領導和考核對象的支持，提升其對考核的認同感;另一方面，對操作不熟悉的人員，要做好耐心細致的培訓工作，提高參與度，確保季度考核順利進行［5－6］。

　　5．2及時干預不合理評分行為，做好質量控制

　　實行360度考核的初期，由于認識不夠等問題，出現了少數被考核人員考核分數與工作實績明顯不符的情況;也有極少數科室因經濟利益的驅動，出現了科室內人員相互“抬樁”的情況等。該院考核部門及時對數據進行了全面分析，利用周會強調和個人約談的方式，重申了考核紀律，對部分評分明顯不客觀的人員或科室的行為予以及時糾正。此外，在考核過程中，考核部門還要實時關注季度間、年度間的考核分數變化，做到及時發現、反饋并解決存在的問題，切實做好考核的質量控制。

　　5．3探索引入外部評價機制，提升評價客觀性

　　目前推行的360度測評，盡管評分維度較多、參與考核對象覆蓋較廣，但考核還僅限于行政后勤的部門之間，可以說是管理部門的內部測評。而管理部門的服務宗旨是要“以臨床為中心”“以患者為中心”，因此，下一步醫院還將探索逐步將臨床科室部分人員或患者納入考評系統，對重要部門、關鍵崗位的人員進行評分，提升評價的客觀性，也真正實現通過績效考核推動工作持續改進的最終目的［7］。

　　參考文獻

　　［1］謝世堂，尹金淑，張夢平，等．北京市公立醫院內部績效考核分配現狀與思考［J］．中國醫院管理，20xx，35(4):12－15．

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　　［3］朱曉蕓，何姍，郁建興，等．公立醫院行政人員績效考核體系的重構［J］．中共浙江省委黨校學報，20xx(4):32－38．

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　�。�5］朱軍寧．克服360度考核在國內實施的“水土不服”［J］．科技情報開發與經濟，20xx，15(5):256－257．

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管理人員績效考核2

　　案例：張某，學校綜合辦公室會計，職員二級。學校會計崗位的任職條件中對任職者的學歷沒要求。張某在日常工作中經常出現錯誤，但人老實，在學期績效考核中多次被評為優秀。王某，學校綜合辦公室人事干部，職員二級。學校人事干部崗位的任職條件中要求人事干部要本科畢業。王某積極肯干，工作能力強，教職工評價很好，但在學期考評中一直被評為合格。王某有想法，部門主管又沒有與王某進行溝通，王某的工作積極性受到影響。

　　一、學校績效考核管理方面存的問題

　　通過對本案例分析，我認為學校在績效考核管理方面存在以下問題。

　　1.在績效考核中出現了暈輪效應。

　　暈輪效應是指“光輝的延伸”。在績效考核方面，這就意味著如果你對下屬的某一績效要素（如“為人老實”）的評價較高，就會導致你對此人所有的其他績效要素（如“工作的質量”）也評價較高。當評價對象是那些對主管人員表現特別友好（或特別不友好）的員工時，這種問題最容易發生。

　　2.績效評價標準不清。

　　學校采用的是“德”“能”“勤”“績”四個方面來進行工作業績的考核，但對于四方面的考核內容都沒有做詳細說明，不同的主管人員對績效標準會做出不同的解釋，導致考核結果的不準確。

　　3.對績效考核結果缺乏進一步的評估和反饋。

　　學校在整個績效管理過程中忽視了績效考核反饋工作的重要性。如部門主管就考核結果及時與王某進行一次面談，指出問題所在，分析問題，肯定成績并加以鼓勵，這樣會保護王某工作的積極性，正確對待績效考核的結果。

　　二、在績效管理中避免可能出現的問題的對策

　　加強對考評者的培訓，避免在績效考核中出現暈輪效應。學校各個部門主管作為績效考核的考評人，他們的思想水平、人格特征、個人素質、對績效考核的重視程度等都直接關系到績效考核結果的正確性及公平。所以，在學期績效考核準備階段應把各個部門的主管組織在一起進行學習，端正考評者的認識，提高考評的技巧技術水平，客觀、公平、正確地做好學期、學年的績效考核工作。

　　2.考評標準具體，內容詳細，指標盡量量化。

　　學校要想使績效考評的結果具有一定信度和效度，那么就必須投入一定精力和時間，下一定功夫，把考評標準制定具體，內容詳細，考評指標凡是能量化的，應盡可能使用數量表示和計量。也就是在編制績效考評標準時除了要遵循定量準確的原則外，還應遵循先進合理的原則、突出特點的原則、簡潔扼要的原則。如：學校的績效考評標準在突出各類工作崗位的性質和特點方面還需進一步改進。在設計考評標準時，應針對不同的崗位，以及承擔本崗位工作的所有被考評人的素質結構的特點而制定。同樣的指標，對于不同的工作崗位的要求是不同的。

　　3.將績效考核面談作為解決問題的時機。

　　績效反饋是學校部門主管將績效評價的結果反饋給被評估教職工，讓其了解自身的工作狀況，總結經驗，發揚優勢，并幫助其制定個人工作改進發展計劃，最終達到影響教職工行為、提高教職工績效的目的�？冃Х答亴�教職工的發展十分關鍵。有效的績效管理制度不僅需要績效面談，而且，部門主管應不斷地保持與教職工的交流，以強調他們在個人發展上的責任。上級和下級都應將績效考核面談作為解決問題的時機，而不是一次發現錯誤的時機�？冃Э己嗣嬲剳�該包括五方面的內容：一是對整體上的工作成績以及進步進行總結；二是討論遇到的問題；三是就如何改進績效盡可能達成一致；四是就當前的績效與長期的職業目標進行討論；五是為下一個績效考核周期做出具體的行動計劃。另外，部門主管應對即將接受面談的教職工所從事工作的工作描述進行研究，將教職工的實際工作績效與績效標準加以對比，并對教職工歷來的工作績效等檔案資料進行全面地了解和分析，而且在績效考核面談時應鼓勵教職工多說話。

　　學校在績效考核管理方面也要與時俱進，不斷學習和掌握科學的績效考核方法，不斷提升績效考核的管理水平，為學校的更大發展創造和諧的人力資源環境。

管理人員績效考核3

　　一、當前我國高校管理人員績效考核機制存在的問題

　　（一）考核標準不合理

　　考核標準是績效考核機制中最基礎的內容，要建立科學合理的考核標準，首先必須對考核內容進行詳細的分析，對于高校管理人員的績效考核來說，其考核標準的確立是一個復雜的過程，高校的管理機構是一個龐大的系統，各部門的管理人員也比較分散，管理內容繁多，這就要求在建立績效考核標準之前必須從多方面收集管理人員的信息，包括其工作內容、工作成績、完成目標的情況等，只有在各方面的信息都準確、完善的基礎上，才有可能建立一個科學的績效考核標準。從當前的形勢來看，我國許多高校管理人員的績效考核機制都存在這樣那樣的問題，主要原因就是績效考核標準不合理的問題。

　�。ǘ�）考核手段不科學

　　強制分布手段是我國大多數高校采取的管理人員績效考核手段，該手段具有一定的不科學性，其主要工作過程是將被考核對象強制性的定位到某種類型之中，然后再根據其實際工作的成效對個人績效的優劣進行評價，最后將評價的結果分成優、良、差等級，并將所有對象分別列入其所屬等級之中，該績效考核手段存在明顯的不合理性，難以反映被考核人員的真實情況。真正科學合理的高校管理人員績效考核方法是以實現管理人員工作質量為目標的，在考核結果出來后應及時讓考核對象知曉，使其對自身工作存在的不足與缺陷進行改進，對于績效考核成績優秀的員工，應適當給與獎勵，而對于考核成績不太好的人員，則應給予必要的懲罰，這樣才能使管理人員樹立危機意識，時刻對自己的工作保持嚴謹負責的態度。

　�。ㄈ�）績效考核過度追求量化

　　縱觀我國所有的高等學校，其管理人員的績效考核制度普遍存在著過度追求量化的現象，在這種量化思想的影響下，績效考核的標準往往是一個整體的標準，對不同管理部門、不同教研機構的管理人員的績效考核缺乏細節性的標準依據，各管理部門的管理人員只要達到在教學、科研、管理等各方面分數的量化值，就能獲得加薪或晉升的資格，相反則會受到一些負面的影響，在這樣的績效考核標準之下，高效管理人員的實際工作狀況難以真實地反映在績效考核內容之中，其考核結果的真實度也就不高。管理人員既是績效考核工作的參與者，同時也是執行者，這種雙重性的身份使考核結果的真實度大大降低，有的管理人員可能為了實現快速晉升的目的，而在對自身工作績效的考核過程中出現私心，謊報工作成績。

　　二、完善高效管理人員績效考核機制的方法

　�。ㄒ唬┙�立科學的考核體系

　　目前許多高校的管理人員績效考核體系都不科學，存在著考核內容不完整、考核手段單一等缺點，這就導致許多高校管理者的工作成績不能完整地反映在績效考核體系之中，績效考核體系中對考核指標的定量也缺乏科學性，對考核對象的工作能力、態度等只是進行定性的描述，這樣的考核結果是缺乏真實度和說服力的。所以，在建立高校管理人員績效考核體系時，應采用定量考評與定性考評相結合的方法，這樣才能使被考核對象的真實工作成績得到最全面地反映。

　�。ǘ�）對績效考核管理理念進行創新

　　我國的高校一直以來都是采用的績效考評的管理方式，然而，隨著時代的發展，這種管理方式的弊端越來越多，一些管理方面的學者已經明確提出了該管理方式的不足和缺陷，并得到大多數人的認可，在績效考評的管理手段之下，對管理人員工作績效的判斷不具有客觀性，且考核結果也不能及時反饋給被考核者，這樣很容易造成員工對自己工作的優點與缺陷認識不足，在以前工作中的錯誤也不能得到及時糾正，隨著績效管理理念的提出，員工的工作績效反映的綜合度上升，該績效管理系統中涵蓋了績效計劃、績效計劃實施程序、績效反饋等重要環節，在我國的高等學校也應得到推廣和應用。

　�。ㄈ�）細化考核標準

　　高等學校的管理工作十分復雜，管理部門也比較冗雜，因此，在制定考核標準時應緊密聯系實際，對每個管理部門之下的管理人員的工作情況都應了解到位，在確定考核標準之前，首先應制定科學的考核表，該考核表中必須包含各管理人員的實際工作量、工作計劃、管理能力的評價，考核表中的每一項考核內容都應具備明確的考核指標，負責考核的人員應對各指標進行細化，只有在這些工作都做到位之后，考核標準才能滿足細化的要求。